【企業(yè)管理】美敦力的企業(yè)文化變革

        組織文化未能協(xié)同一致、公司業(yè)績連年未能達標、員工流失率遠高于行業(yè)平均……一個個嚴峻的挑戰(zhàn)擺在2006年新上任的美敦力大中華區(qū)總裁李炳容面前。

        作為美敦力全球未來發(fā)展的重點區(qū)域，大中華區(qū)必須通過建立協(xié)同一致的組織文化，吸引并留住人才，從而實現(xiàn)業(yè)務增長。在新任總裁的領導下，美敦力強化企業(yè)文化建設、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、開發(fā)系統(tǒng)長效的人才模式、創(chuàng)立一流的員工溝通平臺，從而顯著提升了員工凝聚力和運營有效性，促進了持續(xù)高速的業(yè)務成長。美敦力在企業(yè)文化建設和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面實踐如下：

        1. 通過年會等公司大型活動突出企業(yè)文化。美敦力視公司年會為統(tǒng)一思想、凝聚人心的至關重要的活動，也是承載企業(yè)文化轉(zhuǎn)變和推廣年度戰(zhàn)略新舉措的關鍵溝通途徑。每年，美敦力都會舉辦為期三天的年會。大中華區(qū)總裁親自掛帥，回顧上一財年業(yè)績，宣傳新財年的發(fā)展方向和對全體員工的期望。在貫穿年會期間的部門分會上，各部門結(jié)合新的戰(zhàn)略指示、根據(jù)自身的實際情況，確定新財年各部門與組織方向協(xié)同一致的工作重點，制訂全年執(zhí)行具體計劃。此外，大中華區(qū)司歌、公司制服，以及業(yè)界重大展會上風格統(tǒng)一的展臺，不僅讓美敦力人以嶄新的、整體劃一的形象出現(xiàn)在客戶和合作伙伴面前，更在員工心目中樹立了自豪感和歸屬感。

        2. 領導層和管理層上下齊心。在企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變中，領導層和管理層首先深入理解文化轉(zhuǎn)變的意義，并且身先士卒、發(fā)揮承上啟下的關鍵作用。配合每年公司的業(yè)務發(fā)展側(cè)重點，人力資源部開發(fā)了針對核心領導團隊的領導力訓練營（Leadership Development Camp，LDC）和針對管理層的管理訓練營（Management Development Camp，MDC）。美敦力每年的LDC和MDC都由公司內(nèi)部高層管理人員主講，發(fā)揮“領導帶教領導”的作用。此外，LDC和MDC每年的主題都契合公司當年年會的主題，并安排在年會前進行，因此在年會中管理層能夠清晰地向所有員工溝通公司的方向，有效貫徹和落實會議精神和規(guī)劃后續(xù)行動，使公司的領導層、管理層和一線員工擁有統(tǒng)一的語言，向同一個方向邁進。

        3. 優(yōu)化組織架構(gòu)，發(fā)揮內(nèi)部資源協(xié)同效應。美敦力大中華區(qū)由中港臺三個區(qū)域市場及七大業(yè)務部門構(gòu)成。要想發(fā)揮各區(qū)域及業(yè)務的合力，確保整體增長，需要跨區(qū)域及部門的運營優(yōu)化、經(jīng)銷商管理、戰(zhàn)略客戶發(fā)展、業(yè)務模式和市場創(chuàng)新，以及銷售團隊有效性來驅(qū)動。但直至2006年，美敦力各部門仍獨立運營且都希望發(fā)展自己的全職能部門，不但產(chǎn)生資源需求巨大的問題，更無法在部門內(nèi)部發(fā)展核心能力，在處理同類問題上的方式也可能五花八門。在此背景下，美敦力大中華區(qū)成立了業(yè)務運營部，實現(xiàn)了跨部門的資源整合。業(yè)務運營部通過成立跨部門委員會和推廣統(tǒng)一的流程和最佳實踐，幫助各部門運營能力得到均衡發(fā)展。各委員會由各部門的相關職能員工構(gòu)成，主要職能是統(tǒng)一運營的方向、政策及流程，優(yōu)化資源并確保執(zhí)行。

        憑借企業(yè)文化建設和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面的持續(xù)實踐，公司在人才發(fā)展、領導力發(fā)展和業(yè)務戰(zhàn)略、日常執(zhí)行方面的不懈努力，美敦力自2007年起連續(xù)5年獲得20%以上的年銷售額增長，員工敬業(yè)度和滿意度在外部和內(nèi)部的調(diào)查中逐年提升，員工離職率連續(xù)數(shù)年遠低于同行，書寫了美敦力大中華區(qū)發(fā)展史上的輝煌篇章。