“新”諾基亞變革進(jìn)行時(shí)

作 者：張焱 石丹 來 源：新營(yíng)銷發(fā)表日期：2015-01-12

　　如今，再提及“諾基亞”，它已經(jīng)不是世界知名手機(jī)廠商的標(biāo)簽，而是一家正致力于成為“互聯(lián)世界的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者”的企業(yè)。在世界互聯(lián)網(wǎng)大佬云集的烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上，諾基亞全球總裁拉吉夫·蘇立（Rajeev Suri）再次向全世界重申了諾基亞在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新定位和新戰(zhàn)略，即致力于投資數(shù)十億互聯(lián)設(shè)備世界中所離不開的技術(shù)。重點(diǎn)關(guān)注三個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域：網(wǎng)絡(luò)、HERE地圖、創(chuàng)新技術(shù)。蘇立說，“諾基亞的愿景和戰(zhàn)略以快速演進(jìn)的技術(shù)環(huán)境為背景，即物與物、物與人的連接。我們預(yù)計(jì)到 2025 年全球?qū)⒂谐^ 500 億個(gè)互聯(lián)事物，包括設(shè)備、模塊和傳感器。我們相信我們?cè)谶@樣的世界中承擔(dān)著重要的角色，即拓展技術(shù)賦予人類的無限可能。”從木材和橡膠加工到如今的互聯(lián)世界的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，149歲的諾基亞從未停止過變革。在經(jīng)歷了手機(jī)行業(yè)30年的飛速發(fā)展、殘酷競(jìng)爭(zhēng)和近5年的整合、收購(gòu)、剝離的陣痛，諾基亞開始業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)重點(diǎn)從手機(jī)轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)、HERE地圖和創(chuàng)新技術(shù)。變革管理大師克里斯·飛利浦·蒙德曾把企業(yè)變革比喻成蓋房子——只有當(dāng)一所房子有了堅(jiān)固的地板，結(jié)實(shí)的墻壁和能夠承受大自然力量的中心部位后，才能抵御住變革中的劇烈沖擊，完成落實(shí)到位的打磨。諾基亞是如何實(shí)現(xiàn)在數(shù)次變革中不倒并能重新啟航的？

　　不做手機(jī)做什么　　幾乎在微軟宣布收購(gòu)諾基亞手機(jī)部門的同時(shí)，2013年9月，諾基亞收購(gòu)西門子持有的諾基亞西門子通信（以下簡(jiǎn)稱“諾西”）50%的股份。經(jīng)過近5年的整合、收購(gòu)、剝離的陣痛，這家擁有近150年歷史的芬蘭企業(yè)，再一次選擇了用主動(dòng)變革去贏得未來。從那時(shí)候起，諾基亞便開始業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，苦練內(nèi)功，致力于成為互聯(lián)世界的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。收購(gòu)西門子持有的諾西的50%股份并且將終端及其相關(guān)服務(wù)業(yè)務(wù)出售給微軟，這意味著公司徹底轉(zhuǎn)型。“將使我們?cè)谖磥頁(yè)碛懈玫陌l(fā)展機(jī)會(huì)。通過重組，我們得到重生。”蘇立表示，新諾基亞現(xiàn)在的目標(biāo)非常明確，就是要做互聯(lián)世界的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。但諾基亞憑什么？顯然，要實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)世界， 拓展人類無限可能”的愿景僅憑“相信”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。“新諾基亞的轉(zhuǎn)型期已經(jīng)基本結(jié)束了，現(xiàn)金流非常健康，各種業(yè)務(wù)均邁向了正軌，現(xiàn)在對(duì)我們來說最重要的就是要敢想敢干，堅(jiān)定不移地實(shí)施和執(zhí)行三大業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。”出售手機(jī)業(yè)務(wù)后，諾基亞擁有強(qiáng)大的現(xiàn)金流，總體現(xiàn)金流高達(dá)71億歐元。這些資金將支持諾基亞在技術(shù)領(lǐng)域不斷地創(chuàng)新并引領(lǐng)行業(yè)未來發(fā)展。如在5G的研究上，諾基亞已經(jīng)走在了許多廠商的前面。諾基亞通信的前身為諾基亞西門子通信（簡(jiǎn)稱“諾西”），其業(yè)務(wù)是新諾基亞目前的核心。2011年年底，諾基亞通信開始進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，主動(dòng)放棄一部分業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，專注于移動(dòng)寬帶和服務(wù)領(lǐng)域。諾基亞的數(shù)字地圖業(yè)務(wù)當(dāng)前向亞馬遜、微軟、雅虎和五大汽車導(dǎo)航系統(tǒng)中的四家公司提供數(shù)據(jù)。目前，HERE已成為全球領(lǐng)先的地圖內(nèi)容提供者，每5部車載導(dǎo)航系統(tǒng)中有4部使用HERE提供的服務(wù)。諾基亞的轉(zhuǎn)型初見成效，財(cái)報(bào)顯示2014年第三季度諾基亞凈營(yíng)收為33億歐元，同比增長(zhǎng)13%;運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)到4.57億歐元，同比增長(zhǎng)33%，主要得益于三大主營(yíng)業(yè)務(wù)的良好表現(xiàn)。2014年三季度，諾基亞通信大中華區(qū)營(yíng)收達(dá)到3.84億歐元，與2013年同期相比增長(zhǎng)36%，達(dá)到9900萬(wàn)歐元；毛利率同比增長(zhǎng)8%；主要得益于中國(guó)4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的快速部署以及持續(xù)增長(zhǎng)的臺(tái)灣市場(chǎng)。當(dāng)“新”諾基亞這所變革的“大樓”開始“動(dòng)工”的時(shí)候，已經(jīng)知道要蓋成什么樣子——撕下手機(jī)廠商標(biāo)簽。那么，堅(jiān)固的地板——信任和員工參與;結(jié)實(shí)的墻壁——溝通；能承受大自然力量的核心架構(gòu)——組織的文化，又是如何各自發(fā)揮作用，推動(dòng)新諾基亞實(shí)現(xiàn)變革的呢？當(dāng)我們用蒙德提出的變革管理角度審視時(shí)，或許能夠更好地洞察，藍(lán)色手機(jī)巨人為什么不但沒有從人們視野中消失，反而能在經(jīng)歷苦難和波折后重新啟航。

　　信任，變革“大樓”最堅(jiān)固的“地板”　　世界沒有完全相同的兩次變革，但所有成功的變革都具備一個(gè)共性，那就是對(duì)變革的認(rèn)知，了解為何要變革。變革管理成功的關(guān)鍵是，必須讓員工認(rèn)知變革的必要性，只有認(rèn)同變革，才會(huì)對(duì)變革有信心。2011年是前諾西利潤(rùn)跌到谷底的一年。同年11月份，諾西確立了，F(xiàn)ocus、Quality、Innovation 三大戰(zhàn)略，宣布開始剝離非核心產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)。為了背水一戰(zhàn)，公司首次采取了極端的成本控制——休息室里不再供應(yīng)咖啡和茶葉，辦公室用紙巾取消了， 降低差旅酒店等級(jí)。極端成本控制讓員工直觀地感覺到了巨大危機(jī)降臨，公司里到處彌漫著惴惴不安的氣氛。當(dāng)被問及當(dāng)時(shí)為什么沒有跳槽而是選擇留下時(shí)，諾基亞通信大中華區(qū)副總裁薛瑞那溫婉的臉上露出一絲堅(jiān)定，“當(dāng)時(shí)就是想，有那么多的兄弟們?cè)?，我希望能帶領(lǐng)他們走出谷底。重要的是，我相信公司當(dāng)時(shí)的策略和戰(zhàn)略調(diào)整是對(duì)的。”談及變革中遇到的困難時(shí)，諾基亞通信亞洲及非洲客戶市場(chǎng)人力資源總經(jīng)理姜蓮華說，“這依賴于大家對(duì)公司的信心和信念，相信公司戰(zhàn)略調(diào)整方向是對(duì)的。在變革中，中國(guó)區(qū)的管理層始終反復(fù)跟每個(gè)下屬交流，分享想法，傳達(dá)信息：不能后退，堅(jiān)持在一起。在諾基亞最困難的時(shí)刻，我們秉承一個(gè)理念，沒有信心要找到信心，沒有將來要?jiǎng)?chuàng)造將來。我們就是困難中的一份子，愿意成為解決困難的一份子。”主管TD-LTE研發(fā)的全球副總裁章旗加入諾基亞以來，一直負(fù)責(zé)研發(fā)。相比于其他部門，章旗的團(tuán)隊(duì)在變革中受到的沖擊最小。雖然戰(zhàn)略調(diào)整后與移動(dòng)寬帶領(lǐng)域不相關(guān)的業(yè)務(wù)需要優(yōu)化組合，員工心態(tài)也多少受到了影響，但是公司清晰的網(wǎng)絡(luò)通信運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略讓章旗一直非常有信心，即使在諾基亞最艱苦的時(shí)期，移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)研發(fā)方面的投入也并沒削減，困境中的公司對(duì)未來發(fā)展的領(lǐng)域仍保持持續(xù)投入，這給了章旗非常大的信心。 “當(dāng)我們的關(guān)注點(diǎn)不集中在流言蜚語(yǔ)，而是考慮怎么提升質(zhì)量，提高內(nèi)部工作效率，優(yōu)化流程和工具，開發(fā)測(cè)試的方式方法，倡導(dǎo)創(chuàng)新后，員工會(huì)愿意相信公司正在做正確的事情。”變革管理工具箱：領(lǐng)導(dǎo)力與變革大師約翰·科特曾指出，在變革開始時(shí)，要想讓人們相信變革是必需的，僅僅管理變革是不夠的，你需要領(lǐng)導(dǎo)變革——闡明組織的真正問題，實(shí)現(xiàn)所希望達(dá)到的效果，進(jìn)而贏得員工的信任，促使其改變自我。管理層的信心和有力支持，是變革中至關(guān)重要的前提條件，但是讓所有員工理解變革為何要發(fā)生，通常是變革管理中最困難和壓力最大的部分。要讓組織準(zhǔn)備好接受變革的必須性，關(guān)鍵在于發(fā)布強(qiáng)制性的信息，如指出銷售數(shù)字下滑、糟糕的財(cái)務(wù)狀況、令人擔(dān)憂的客戶滿意度調(diào)查等，表明為何現(xiàn)有的運(yùn)作方式不能繼續(xù)，以及在構(gòu)建新的運(yùn)營(yíng)方法前改變現(xiàn)狀。談起那段艱難的變革歲月，薛瑞感慨中透著欣慰，“雖然變革帶來的沖擊讓很多人心生抱怨，但公司沒有回避，而是通過各種會(huì)議反復(fù)闡述變革的必要性。比如關(guān)于成本控制，在當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)狀況下，采取極端成本控制才能最低限度地減少裁員。當(dāng)員工了解成本控制是為了確保身邊的更多同事能夠并肩走下去后，抱怨不僅很快消失，還成功地喚醒了危機(jī)意識(shí)，讓大家把勁兒使在一起，危機(jī)被轉(zhuǎn)化成了催化劑。”除了公司內(nèi)部的信任，成功的變革更需要客戶的信任予以支持，而外部的支持恰恰需要建立在內(nèi)部信心的基礎(chǔ)上。為了更好維持客戶信任關(guān)系，變革中的諾基亞當(dāng)時(shí)有一種默契——客戶不變則銷售人員不變。即使在最困難的時(shí)期，諾基亞也很少裁減銷售團(tuán)隊(duì)成員。“一線的銷售人員是維持客戶信任的直接力量。銷售團(tuán)隊(duì)變動(dòng)往往會(huì)給人不想干了的印象。而且天天跟客戶在一起的人，其正面形象和心態(tài)很重要，因?yàn)閱T工的負(fù)面情緒會(huì)直接反饋到客戶面前，所以越是在困難時(shí)候，越要確保一線銷售和服務(wù)人員專業(yè)敬業(yè)，勤奮快樂。當(dāng)然，這做起來非常不容易。”回首過往，諾基亞通信中國(guó)移動(dòng)客戶事業(yè)部集團(tuán)客戶總經(jīng)理劉新仍忍不住被自己的團(tuán)隊(duì)感動(dòng)，“最困難的時(shí)候，我們?cè)趦?nèi)部動(dòng)員會(huì)上，真的是號(hào)召銷售人員用自己的人品幫公司頂過變革之初的艱難時(shí)間。也正是因?yàn)樗麄兊呐?，確保當(dāng)時(shí)的客戶期望沒有降下來，讓不少客戶保持著粉絲一樣忠誠(chéng)，相信諾基亞的困難是暫時(shí)。”

　　企業(yè)文化，變革“大樓”的核心架構(gòu)　　讓人們相信變革的必要性只是變革管理的基礎(chǔ)。隨著變革展開，當(dāng)公司開始調(diào)整“現(xiàn)有做事模式”時(shí)，所有人員和事務(wù)不可避免地處于失衡狀態(tài)，從而可能遭到人們的強(qiáng)烈抗拒。為了讓組織的變革準(zhǔn)備得順利，公司需要從核心部分開始——挑戰(zhàn)信仰、價(jià)值觀、態(tài)度和現(xiàn)有定義的行為。姜蓮華認(rèn)為變革是文化的變革，歸根結(jié)底要依靠文化植根人心，作為HR變革領(lǐng)域的資深專家，姜蓮華非常了解員工在變革中的感受和心態(tài)，“變革中員工的核心問題通常是，‘為什么是我!?對(duì)我意味著什么？’最簡(jiǎn)單純樸的方法，往往能直指人心。我們秉持兩點(diǎn)，清晰傳達(dá)給員工公司能賦予你什么，你有什么樣的價(jià)值。”姜蓮華認(rèn)為，好的企業(yè)文化是最好的粘合劑——在輝煌的時(shí)候，公司用文化和價(jià)值觀吸引人才，令員工不用擔(dān)心看不到自己的將來。在困難的時(shí)候，文化和價(jià)值觀能夠幫公司再度審視，所做的一切是否是公司應(yīng)該秉持和堅(jiān)信的。姜蓮華女士表示，“諾基亞要求領(lǐng)導(dǎo)者或者管理者，不僅自身對(duì)變革要有很好的理解，還要幫助員工尋找和看到變革帶來的影響，更要讓員工在變革中感到被支持著。雖然有的結(jié)果可能一時(shí)不被接受或理解，但員工能感到有意義的價(jià)值體現(xiàn)，能得到領(lǐng)導(dǎo)的支持和幫助。我們要求領(lǐng)導(dǎo)者必須讓員工看到在變革的情境下，工作和公司能為他們的將來帶來什么價(jià)值。”變革管理工具箱：克里斯·飛利浦·蒙德認(rèn)為：組織的文化是變革“大樓”的中心部位和靈魂。變革中，需要在組織內(nèi)部營(yíng)造出一種心理暗示，讓所有人都認(rèn)為適應(yīng)并執(zhí)行需要發(fā)起變革的戰(zhàn)略是合乎邏輯的，這一點(diǎn)至關(guān)重要。因?yàn)閳?zhí)行戰(zhàn)略必須建立在弄清楚組織文化和心理前提下，讓人們思考組織身在何處以及將要去向何方。章旗認(rèn)為，“諾基亞之所以網(wǎng)絡(luò)人才不散，正是因?yàn)槠髽I(yè)文化深入人心，讓愿意留下的人心中擁有信念。雖然最開始的時(shí)候大家會(huì)有憂慮，但是仍愿意選擇相信，選擇關(guān)注自己的工作。慢慢地，在大家的堅(jiān)持中好的消息開始傳進(jìn)來，大家會(huì)更加堅(jiān)定信念，從而更切實(shí)地計(jì)劃未來?；厥啄嵌螘r(shí)期，我仍然覺得一路走來不容易，但是大家現(xiàn)在會(huì)感覺那些變革經(jīng)歷非常難得，也能在經(jīng)歷之后反思自己當(dāng)時(shí)做的哪些事情是正確的。”

　　溝通，變革“大樓”最堅(jiān)實(shí)的墻壁　　信任和文化能夠幫助企業(yè)推動(dòng)變革順利開始，而時(shí)間和溝通則是變革獲得最終成功的兩個(gè)關(guān)鍵因素。人們需要時(shí)間來理解變革，也需要在變革階段感受到與組織息息相關(guān)的“變革管理”。雖然公司在管理變革時(shí)需要在這兩方面投入大量的時(shí)間和精力，但是如何管理變革、能否成功，卻很大程度上取決于企業(yè)自身的狀態(tài)、變革內(nèi)容及變革所涉及的人，尤其關(guān)鍵的是組織內(nèi)部人員對(duì)變化過程的理解。變革管理工具箱：在蒙德的理論中，溝通是變革管理這棟大樓的核心元件。溝通需要有針對(duì)性、恰如其分并保證及時(shí)，引起受眾的共鳴。根據(jù)華爾街研究數(shù)據(jù)顯示，公司間的合并商業(yè)案例，其中90%會(huì)在1年內(nèi)失敗，剩下10%的合并也往往在10年后會(huì)解散。但是2006年的諾西合并案卻被華爾街分析家推崇為極罕見的成功整合案例。諾基亞通信大中華區(qū)副總裁馬濤認(rèn)為，諾西的這次成功整合正是建立在溝通的基礎(chǔ)上。“如果說諾西的合并整合有什么秘訣的話，那就是溝通溝通再溝通!這也是當(dāng)時(shí)諾基亞全球的COO在2010年全球大會(huì)上對(duì)一位主要運(yùn)營(yíng)商CEO所說的話。”談起這個(gè)曾經(jīng)轟動(dòng)業(yè)界的合并，馬濤頓時(shí)露出燦爛的笑容。在諾基亞，透明開放的溝通包含著三重內(nèi)涵：第一是平等，第二是尊重，第三是沒有隔閡。諾基亞的高管沒有單獨(dú)的辦公室，即使是CEO本人也和普通員工一樣坐在開放的辦公空間中。這種典型的北歐芬蘭式辦公室體現(xiàn)了崇尚人人平等的理念，也造就透明溝通的基礎(chǔ)。由平等而衍生的尊重在諾西合并中體現(xiàn)得尤為突出。諾基亞要求管理層在變革中更不能丟掉管理責(zé)任，首先要幫助員工理解和消化變革，必須第一時(shí)間告訴員工變化將要到來，即使有時(shí)候變化意味著壞消息。為了確保有效溝通，諾基亞形成了一整套標(biāo)準(zhǔn)的裁員溝通流程：從總裁信開始，到各級(jí)經(jīng)理信，馬濤的團(tuán)隊(duì)會(huì)準(zhǔn)備好所有標(biāo)準(zhǔn)的溝通內(nèi)容，向員工解釋清楚每個(gè)疑惑和方案，堅(jiān)持把每次裁員都說得特別清楚，過去的幾次變革中，諾基亞中國(guó)往往是一邊裁員，一邊招聘，進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈布局。馬濤說，“我們堅(jiān)持系統(tǒng)性的溝通，講述全面的故事。堅(jiān)持誠(chéng)信透明，不僅會(huì)贏得員工的信任。也會(huì)讓外界了解到全景，不會(huì)單純地鄙視裁員行為，理解公司的戰(zhàn)略思路和處理方式。公司越是在不確定的時(shí)候，越要想辦法讓外界對(duì)你有信心。諾基亞人一向堅(jiān)持在動(dòng)蕩時(shí)也要站在鎂光燈下。”透明溝通不僅幫助內(nèi)部員工理解變革，也很大程度上緩解了變革中的業(yè)務(wù)震蕩。在負(fù)責(zé)中國(guó)移動(dòng)事業(yè)部集團(tuán)客戶之前，劉新曾是河南移動(dòng)事業(yè)部負(fù)責(zé)人。河南移動(dòng)是諾基亞通信最重要的合作伙伴之一，但是2008年在諾西合并后，河南移動(dòng)當(dāng)時(shí)未解決的故障清單超過100個(gè)，長(zhǎng)期居高不下。劉新回憶說，“當(dāng)時(shí)，新的組織架構(gòu)處在變化中，流程復(fù)雜，問題解決緩慢。于是我們跟客戶形成了特別的溝通機(jī)制。每個(gè)季度把雙方能解決問題的所有部門都聚集在河南開大會(huì)，跟客戶坐在一起討論解決方案。這樣堅(jiān)持了三個(gè)季度后，終于扭轉(zhuǎn)了局面。” 劉新也會(huì)把公司的情況變化及時(shí)發(fā)送給客戶，他認(rèn)為，變革時(shí)期，公司的戰(zhàn)略方向是什么，每一個(gè)亮點(diǎn)、進(jìn)展都要告訴員工和客戶。

　　舍棄昨天才能創(chuàng)造明天　　“諾記”是很多諾基亞手機(jī)使用者的情結(jié)，對(duì)諾基亞人來說也不例外。2013年，諾基亞出售了旗下的移動(dòng)業(yè)務(wù)，只保留諾基亞通信、地圖業(yè)務(wù)和創(chuàng)新技術(shù)三大業(yè)務(wù)。對(duì)出售移動(dòng)業(yè)務(wù)這個(gè)敏感話題，“雖然感情上，諾基亞人現(xiàn)在無法隔離諾基亞手機(jī)，但是當(dāng)面臨生存與榮耀的兩難抉擇時(shí)，諾基亞選擇的一向是前者。”章旗很中肯地說。舍棄并不容易，但諾基亞顯然清楚是什么會(huì)阻礙變革——是過去!因?yàn)楝F(xiàn)在和未來都不會(huì)阻礙變革。有了這種共識(shí)，引領(lǐng)變革就會(huì)變得清晰——專注于如何做好現(xiàn)在的事情，如何計(jì)劃好未來。當(dāng)這些事情溝通清楚并想清楚，人們自然就不會(huì)那么依賴過去。舍棄手機(jī)業(yè)務(wù)不是諾基亞第一次重大變革，20世紀(jì)90年代，諾基亞曾因涉及產(chǎn)業(yè)過多而瀕臨破產(chǎn)，當(dāng)時(shí)的諾基亞總裁及高層做出了重要的戰(zhàn)略抉擇——果斷地將其他所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)出售，只保留下諾基亞電子部門，專注于傳統(tǒng)功能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的研發(fā)。1995年，諾基亞的整體手機(jī)銷量和訂單劇增，公司利潤(rùn)大增，從1996年開始，諾基亞手機(jī)連續(xù)15年占據(jù)手機(jī)市場(chǎng)份額第一的位置。“雖然現(xiàn)在我們還不知道保留的業(yè)務(wù)未來還能不能再做到世界第一，但是我們一定會(huì)更加務(wù)實(shí)地去實(shí)現(xiàn)它，更關(guān)注接下來怎么讓業(yè)務(wù)做得更好。”把握當(dāng)下，運(yùn)籌未來。經(jīng)歷過榮耀也經(jīng)歷過波折的諾基亞再次華麗轉(zhuǎn)身，讓大家對(duì)她的明天充滿期待。