從建言看企業(yè)興衰

來 源：復(fù)旦商業(yè)知識(shí)發(fā)表日期：2016-10-14

    在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的商業(yè)環(huán)境中，員工的創(chuàng)新性想法和建議對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展十分重要。員工建言作為一種＂挑戰(zhàn)現(xiàn)狀＂的行為，有既定風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)帶來潛在收益。

為了避免那些必然存在的風(fēng)險(xiǎn)，而選擇回避那些看上去微不足道的建議，往往會(huì)讓企業(yè)走上不歸路。諾基亞抱殘守缺，最終衰落；而依靠建言機(jī)制，豐田從員工洞察中汲取了大量新機(jī)遇；小米選擇讓員工獲得建言的“自驅(qū)動(dòng)力”，為產(chǎn)品革新和客戶服務(wù)提供了不竭之力。

諾基亞：霸主的敗局

曾經(jīng)的手機(jī)霸主諾基亞就是因組織沉默而死的。2007年，智能手機(jī)之戰(zhàn)剛剛打響，諾基亞幾乎占據(jù)著這個(gè)市場(chǎng)的半壁江山（49%）。然而，技術(shù)的快速更迭卻將“老派”諾基亞遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。它錯(cuò)判大勢(shì)，固執(zhí)地將主要精力投向硬件設(shè)備，忽視了軟件開發(fā)和服務(wù)，最終頻頻遭遇滑鐵盧。

在頹勢(shì)初現(xiàn)的時(shí)候，諾基亞的中高層卻選擇了閉口不言，甚至“報(bào)喜不報(bào)憂”。后來，通過研究者對(duì)76名諾基亞的中高層、工程師和外部專家訪談，外界才得知，當(dāng)時(shí)恐懼的情緒已經(jīng)蔓延在整個(gè)集體中。高層畏懼外部的競(jìng)爭(zhēng)者和股東，拒絕公開承認(rèn)技不如人；中層則害怕因?yàn)闃I(yè)績(jī)低下而被炒魷魚，擔(dān)心如果指出存在的問題，會(huì)惹怒上司和同事，不敢直言不諱。

一個(gè)典型的中層訪談案例：開會(huì)時(shí)，高管設(shè)置了一個(gè)明顯不合常理的完成期限，但一想到要指出這個(gè)問題，這位中層管理者就心跳加速，所以他選擇了保持沉默。有時(shí)候，明明是中層出了問題，他們卻不向上級(jí)反饋，認(rèn)為“報(bào)告了也于事無補(bǔ)”。諾基亞就在這樣一個(gè)自欺欺人、上不通下不達(dá)的窘境里走向了衰亡。

豐田汽車：創(chuàng)意工夫提案

豐田汽車曾提出“創(chuàng)意工夫提案制度”，對(duì)每個(gè)員工建議設(shè)置500日元到20萬日元不等的獎(jiǎng)金，優(yōu)秀建言者的頭像會(huì)被永久貼上豐田公司的“光榮走廊”。結(jié)果，豐田公司在40年間收到了超過2000萬個(gè)提案，其中99%被采納。

豐田的創(chuàng)意提案制度強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的參與性和問題的精細(xì)化：首先，領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，告訴他們什么是真正的問題；其次，提出的問題具有較強(qiáng)的可行性，員工不需要面對(duì)“怎樣增支減收”之類的宏觀問題，而是具體到“機(jī)器之間隔幾米能使操作者少走路”“左手應(yīng)該拿工具還是拿加工半成品”的實(shí)操問題；最后，員工不參與工資、考評(píng)等領(lǐng)域的建言，以免引起爭(zhēng)論與攻擊。

豐田的建言激勵(lì)機(jī)制帶來了海量提案，此時(shí)，管理層的及時(shí)回復(fù)就成為了影響建言可持續(xù)性的關(guān)鍵因素?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者可以充分利用社交網(wǎng)絡(luò)與員工進(jìn)行實(shí)時(shí)互動(dòng)，鼓勵(lì)員工積極建言。例如，海外不少公司利用Yammer等企業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)工具，匯總同事們?cè)谒衅髽I(yè)應(yīng)用程序中的活動(dòng)，Yammer用戶還可以對(duì)所發(fā)表的內(nèi)容進(jìn)行關(guān)注和點(diǎn)贊。

小米：全方位參與感

小米在品牌營銷上的“參與感”策略一直引人注目，它讓用戶參與到產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)運(yùn)營中，從而在社交媒體上快速引爆口碑效應(yīng)，這是小米保持產(chǎn)品活力的秘訣。用戶在潛移默化中成為了建言獻(xiàn)策的員工，而員工也成為小米的忠實(shí)用戶。小米是怎么做的？

第一，小米采取了扁平化管理的組織結(jié)構(gòu)。7個(gè)核心創(chuàng)始人——部門leader——員工，每個(gè)創(chuàng)始人帶領(lǐng)一支團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)“碎片化”。有些項(xiàng)目小組，2-3個(gè)人長(zhǎng)期負(fù)責(zé)改進(jìn)一個(gè)功能模塊，他們還有充分的自主權(quán)，向上級(jí)反饋時(shí)不需要經(jīng)過層層匯報(bào)，這省去了很多無效的溝通。

第二，小米沒有考核制度，而是以用戶反饋代替KPI和績(jī)效考評(píng)。每周的更新版本中，用戶票選最受歡迎的更新程序所對(duì)應(yīng)的開發(fā)工程師會(huì)收獲“爆米花”獎(jiǎng)。小米的員工在工作中尋找意義，不盲目跟隨老板的“拍腦袋”決策，通過真真切切的“參與感”獲得自驅(qū)力。

在小米，無論是員工還是用戶，都是“品牌打造者”，相較于“觀眾”與“參與者”，“品牌打造者”更添“主導(dǎo)”意味。企業(yè)需要先讓員工感受到，他有能力也有權(quán)力改變周遭環(huán)境，再讓品牌名片與個(gè)人名片緊密關(guān)聯(lián)。