IBM、GE和富士能“自殺式重生” 為何其他企業(yè)只有自殺沒有重生

作 者：劉怡君 來 源：界面新聞發(fā)表日期：2017-06-28

     IBM曾舍棄核心的PC硬件業(yè)務(wù)，全面進(jìn)入知識服務(wù)、軟件和顧問服務(wù)市場；富士將傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)壓縮到了營收的1%，開拓醫(yī)療器械、打印設(shè)備生產(chǎn)制造等領(lǐng)域；GE割舍掉貢獻(xiàn)自身利潤40%的金融業(yè)務(wù)，在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域重獲新生。

它們都是“自殺式重生”的典型。

變革，似乎正成為破解企業(yè)疑難雜癥的一副萬能藥。“所有企業(yè)只有他殺死亡和自殺重生兩種結(jié)局”，這是張瑞敏在推動海爾轉(zhuǎn)型時反復(fù)說的話。

但是，并不是所有“自殺式重生”都能鳳凰涅槃。在防止被“他殺”的道路上，將企業(yè)一步一步推向深淵的，也有可能是變革本身。

雅芳公司的業(yè)績已經(jīng)連年虧損，但其實多年以來，它從未停止變革。為了與歐萊雅和寶潔展開競爭，前CEO安德烈雅·榮格（Andrea Jong）將匕首伸向雅芳其廣為人知的“用過才信”（tried and true）直銷模式，力圖創(chuàng)建零售品牌。

此后，僅在中國區(qū)，雅芳就在2006年開啟了“直銷+專賣店”的雙軌運營模式、2010年回歸“全直銷模式”、2013年主攻零售市場、2014年升級產(chǎn)品系列、2015年主打“年輕化”升級專賣店……每可以說每一任領(lǐng)導(dǎo)人都做出了努力，但是卻將雅芳慢慢推離了主流市場。

同樣經(jīng)歷“旋轉(zhuǎn)門”陰影的雅虎已經(jīng)慘淡收局。

雅虎曾經(jīng)在短短5年內(nèi)經(jīng)歷了6任CEO，其經(jīng)營重心和戰(zhàn)略方向也在不斷進(jìn)行顛覆調(diào)整。2012年，瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）一度用“重回科技公司”的定位贏得了外界的認(rèn)可，但在沒完沒了的變革所形成的動蕩局勢中，雅虎內(nèi)部沒有形成完備的管理機(jī)制，缺乏始終如一的價值觀。梅耶爾對其前任CEO羅斯·萊文森（Ross Levinsohn）戰(zhàn)略所進(jìn)行的修訂，在公司內(nèi)部激起了種種爭論。2015年后，雅虎股價急轉(zhuǎn)直下，最終該公司在2016年宣布落幕。

漫長而頻繁的“自殺”，容易讓企業(yè)病入膏肓，短時間內(nèi)大刀闊斧的“自殺”，更容易誘導(dǎo)企業(yè)患上重疾。

在1978年-1988年這10年間，樂高公司的產(chǎn)品銷量速增5倍之多，外界用“火箭一樣躥升”來形容它的成長。但樂高不滿足現(xiàn)狀，拋棄過去的聚焦做法，狂熱地進(jìn)入了一系列其他類型的業(yè)務(wù)市場：主題公園、電視節(jié)目、鐘表、服裝等。最終，這些冒險行動大多以失敗收場，樂高挺進(jìn)新市場的速度，大體與它虧損的速度保持一致。

2003年底，樂高負(fù)債約8億美元，94%的產(chǎn)品套裝都不盈利，成為行業(yè)內(nèi)最不賺錢的品牌。不幸之中的萬幸是，在命懸一線之時，樂高制止了擴(kuò)張，重新回到“核心業(yè)務(wù)”的老本行，這才再次實現(xiàn)了盈利。

盡管如此，我們也無法理直氣壯地說，如果不“自殺”，這些企業(yè)就會一帆風(fēng)順，或許它們將在“他殺”的包圍中走向衰落。

“重生”這樣看起來完美無缺的藍(lán)圖，有些企業(yè)步步為營最終看到了曙光，而有些在執(zhí)行中未能取得預(yù)期的成效。事實上，雖然積累了各種教訓(xùn)和成功秘籍，企業(yè)“自殺”所蘊含的巨大破壞性，直到今天，也依然很難控制。

沃頓商學(xué)院教授勞倫斯·赫比尼亞克（Lawrence G. Hrebiniak) ，在其著作《有效執(zhí)行：成功領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略實施與變革》中表示：“處理戰(zhàn)略變革是尤為復(fù)雜和困難的”。追求“自殺式重生”是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)，是命運的跳臺，也可能是死亡的豐碑。

如果領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為形勢所迫或事發(fā)緊急，能夠用于變革的時間較短，那么他給企業(yè)設(shè)定的“自殺”就必須是 “復(fù)雜型”的。

“復(fù)雜型變革”往往會讓人感到歡欣鼓舞，所有級別的員工都挽起袖子準(zhǔn)備大干一場，希望迅速處理和解決重大的戰(zhàn)略難題。實際上，一些關(guān)鍵難關(guān)，在這種大規(guī)模作戰(zhàn)中確實有可能被瞬間攻破。

但是，赫比尼亞克說，這種類型的“自殺”很有可能制造出大災(zāi)難。 當(dāng)許多變革同時展開時，協(xié)調(diào)和控制就難以實現(xiàn)了，企業(yè)無法及時對使業(yè)績表現(xiàn)的“原因——結(jié)果”進(jìn)行分析。當(dāng)一陣疾風(fēng)暴雨之后，留給管理者的有可能是滿目蒼夷。

2012年3月，全球最大航空公司——聯(lián)合大陸控股公司（United Continental Holdings），把聯(lián)合公司和大陸公司的訂票系統(tǒng)、網(wǎng)站和多次飛行計劃等予以一次性合并，問題很快就堆積如山，涌現(xiàn)出大量投訴的顧客、手足無措的公司員工，以及迷惑不解的行業(yè)分析師。其CEO 杰夫·斯密塞科（Jeff Simisek），不得不為這些問題出面道歉，承認(rèn)由于自己的心血來潮，給公司的經(jīng)營系統(tǒng)增加了巨大壓力。2012年，該公司虧損7.23億美元。

速度越快，風(fēng)險越高。赫比尼亞克建議，當(dāng)機(jī)構(gòu)所面臨的戰(zhàn)略問題比較突出的時候，最好采用“連續(xù)型變革”——將大的“自殺”計劃分解成為一些比較小的、比較容易管理的部分或因素，按照順序展開。當(dāng)前一個部分被如期完成后，才將重點轉(zhuǎn)移到下一個部分。

這種方式是系統(tǒng)化和逐步推進(jìn)的，改革派還可以向那些懷疑論者展示市場調(diào)研的結(jié)果和顧客對新產(chǎn)品初步積極反應(yīng)，以逐步減少“自殺”改革的阻力。

美國銀行（Bank of America）在完成了對富利特波士頓公司（FleetBoston）的收購后，許多調(diào)整已經(jīng)蓄勢待發(fā)（包括大規(guī)模裁員等），但是它并沒有立即實施大規(guī)模的重大變革。相反，它仔細(xì)地研究一些關(guān)鍵問題，并且以連續(xù)型變革的方式來處理，以避免出現(xiàn)重大失誤，并最終取得了正面效果。

但是，這種方式也并非十全十美，隨著不確定性的加劇，企業(yè)經(jīng)營的外在因素隨時在發(fā)生改變：競爭對手新推出行動或計劃、消費者對價格更加敏感、政府通過了反壟斷決定……讓“自殺式重生”隨時具有被擱淺的風(fēng)險。

同時，在數(shù)月甚至數(shù)年的過程中，員工容易感到厭倦，他們會把系列變革之間的邏輯關(guān)系，當(dāng)成按部就班的日常事務(wù)，并最終失去對這場重生運動的激情和使命感。

因此，企業(yè)必須處理好“接力棒”的交接問題，對小組、部門和機(jī)構(gòu)之間信息的分享和傳遞，不時地加以仔細(xì)的審查、積極的管理。否則，它可能會在權(quán)利的傳遞過程中變得朝令夕改、面目全非，使你的企業(yè)成為下一個雅芳或雅虎。

赫比尼亞克提出，為實現(xiàn)“自殺式重生”，無論是選擇“復(fù)雜型變革”還是“連續(xù)型變革”，管理者都需要對自己組織的現(xiàn)狀、問題和愿景，進(jìn)行成熟的思考。

1.變革的規(guī)模和內(nèi)容 對變革的重點做出決策。哪些事情需要變革？組織所面臨的問題或威脅有多大? 應(yīng)當(dāng)如何針對這些問題做出回應(yīng)?

2.能夠用于進(jìn)行變革的時間 管理層有多少時間來進(jìn)行變革?是有足夠的時間從容不迫地進(jìn)行變革，還是必須盡快完成變革?

3.變革過程的戰(zhàn)術(shù) 變革應(yīng)當(dāng)如何開展? 它應(yīng)當(dāng)是逐步推進(jìn)式的，還是立即實現(xiàn)的? 它應(yīng)當(dāng)是緩慢地和有系統(tǒng)地被實施，還是管理層應(yīng)設(shè)法畢其功于一役?

4.責(zé)任或職權(quán) 誰對變革工作中的某個因素或方面負(fù)責(zé)? 參加變革的所有人是否對這些責(zé)任和職權(quán)都清楚?

5.克服變革的阻力 除了公開的阻力外，隱蔽的阻力也常常會徹底地扼殺或傷害變革和戰(zhàn)略實施工作。

6.監(jiān)督變革 變革的進(jìn)展成績?nèi)绾?/span>? 如何對變革加以嚴(yán)密或?qū)捤傻谋O(jiān)督? 應(yīng)當(dāng)采用哪些監(jiān)督變革的方法?現(xiàn)在是不是該強化或修正變革工作？

對于扎實的變革管理來說，這六個問題十分關(guān)鍵。當(dāng)一切機(jī)遇和風(fēng)險都明確地擺在你面前時，你才能成為這場運動的掌舵者，避免在還沒等到“重生”之時，就被自己推向了懸崖。