Facebook的新兵訓(xùn)練有啥不一樣？
來 源：HR沙龍發(fā)表日期：2019-01-02
01前言
第一次覺得有興趣介紹新兵營文化是和王建碩聊天的時候。當時我在百姓網(wǎng)里做advisor，了解到他們也有類似新兵訓(xùn)練營(即如何讓新來的員工迅速融入到公司文化中進行高效率的協(xié)同作業(yè))的項目，一開始也是向Facebook 學(xué)習(xí)，但在具體的操作上都在很小心的摸索，所以我們進行了比較深入的探討。本文將介紹新兵營計劃的內(nèi)容，背后的理念和操作上要注意的細節(jié)問題。
02什么是新兵營?
其實，Mark Zuckerberg 在2012 年2 月宣布IPO 時對外發(fā)表的公開信里說得很清楚：“……Facebook 要求所有新上任的工程師——包括那些將來主要并非從事程式設(shè)計工作的經(jīng)理——參加新兵訓(xùn)練營(Bootcamp)，學(xué)習(xí)我們的程式庫、工具和方法。業(yè)內(nèi)有許多人負責(zé)管理工程師團隊，并不愿親自動手編寫程式;然而，我們尋找的實踐型人才都希望也能夠經(jīng)受新兵訓(xùn)練營的檢驗。”
沒錯，新兵訓(xùn)練營，其實也是菜鳥養(yǎng)成營，其目的就是讓新來的工程師和產(chǎn)品經(jīng)理接受為期六周的集中培訓(xùn)以盡快融入公司之中，更為順暢地開始工作。可是，這有什么稀奇的?很多公司都會為新員工指定一個導(dǎo)師啊。但是，F(xiàn)acebook 的做法明顯不同。
03為什么要有新兵訓(xùn)練營?
先談?wù)勑卤?xùn)練營的歷史。
新兵訓(xùn)練營計劃并不是從公司一成立就有的。我加入Facebook 的時候還沒有這一計劃。我進入公司時，第一個月里找了一堆有問題的程式碼來修改，透過這些工作接觸并認識了很多朋友。第二個月，我選了一個大概長度為一個月的計劃自己玩，也沒什么人來管。就在這些練習(xí)中慢慢地認識公司的人，學(xué)習(xí)公司的文化，并逐漸融入Facebook。
但是隨著公司迅速發(fā)展、員工不斷增多，無計劃的自學(xué)式的方法無法迅速地幫助大量新員工高效融入到Facebook，所以從2008 年中開始，F(xiàn)acebook 開始系統(tǒng)性地設(shè)計和試驗新兵訓(xùn)練營計劃，并在實踐中不斷改進。很快，這個計劃變成了所有新加入的工程師都要強制參加的培訓(xùn)計劃。
對于產(chǎn)品經(jīng)理，原則上也要求他們參加。由于產(chǎn)品經(jīng)理進來的時候都已經(jīng)確定好去某個組，不像工程師，大部分都沒有確定去向，所以如果產(chǎn)品經(jīng)理的老板有特殊要求的話則可以不經(jīng)過新兵訓(xùn)練營而直接開始工作。這種情況比較少見。
這一計劃的主要推動者是Andrew Bosworth， Andrew Bosworth 是公司文化的主要捍衛(wèi)者，“上帝不允許我們有一天不為Facebook 的未來做準備。我們曾見過一家又一家的公司在做大后因為規(guī)模陷入麻煩，或因為文化陷入麻煩。”在2008 年初，他開始意識到，F(xiàn)acebook 的文化可能面臨挑戰(zhàn)甚至失敗。他剛進公司時，所有人都彼此認識，可是2008 年夏季的一天，當他在公司的餐廳排隊時，遇到了一位之前從未見過的工程師。于是Andrew Bosworth 問他，在公司做了多久;對方的回答讓他震驚：一年。
他感覺有點不對勁兒。“我們是Facebook，如果我們不能規(guī)劃一個超過150 人的溝通網(wǎng)絡(luò)，就真的有麻煩了。”他這么想。我在Facebook 這四年半，一開始幾乎每個工程師都互相認識，但人員的迅速增長，讓這一點變得不可能。如何有效的讓最適合(潛在)合作的人互相認識，有信任感，來保證計劃的高效完成，成了Facebook 這么些年很大的一個挑戰(zhàn)。等到計劃開始的時候參與的人員才開始互相認識，那么磨合期會更長，磨合成本會更高。
2008 年中，正是新員工如潮水般涌進公司之際，作為公司整個文化培育行動的一部分，新兵訓(xùn)練營計劃登場了。這項計劃就是為了讓新工程師們認識公司里面相關(guān)的人，了解公司的文化，了解公司的技術(shù)與產(chǎn)品，從而能迅速地融入Facebook，并找到適合自身能力和興趣的小組(即透過這個過程確定他的具體工作職能)。
04新兵在這六周里究竟要做什么?
第一周的周一，新來的工程師們在公司自助餐廳里和負責(zé)他們的導(dǎo)師(Mentor)吃完中飯后，為期六周的強制性訓(xùn)練營就拉開了序幕。這位導(dǎo)師將全權(quán)負責(zé)回答新人們的各種問題，從工作，到生活，到八卦，如果新人真的感興趣的話。簡短的介紹之后(Andrew Bosworth 和其他老員工會在這個環(huán)節(jié)介紹公司的文化)，每人會分到一臺電腦和一張辦公桌。
第一次打開電腦時，他們會看到六封電子郵件，其中一封是歡迎信，另外五封介紹了他們將要執(zhí)行的任務(wù)，包括修復(fù)Facebook 網(wǎng)站上的錯誤。訓(xùn)練的目的很多，其中之一就是讓新員工充分認識到，他們擁有直接改變Facebook 網(wǎng)站的力量。
Facebook很希望工程師在第一天就把所有的程式編寫環(huán)境都設(shè)定好，在第一天就提交程式碼。這樣可以在周二參與每周例行的程式碼發(fā)布活動，將程式碼同步到Facebook幾十萬臺服務(wù)器中。Facebook并不希望新人在第一天提交復(fù)雜的程式碼，基本都是很簡單的改變;希望透過這樣的練習(xí)讓工程師能迅速了解整個流程，迅速進入角色。
前三周有很多課程要上。一般公司的COO(營運長)，CPO(產(chǎn)品長)，工程副總裁都會在第一周給新人們介紹各個部門概況，給大家一個全局的認識。第二周，重點在于公司各個重要產(chǎn)品，常用的技術(shù)框架和技術(shù)工具的介紹。第三周，集中在公司的運營(包括市場，銷售等部門)，商業(yè)模式(Facebook 主要的廣告模式和虛擬貨幣的盈利手段)和其他非產(chǎn)品技術(shù)部門的介紹。
從第三周開始，新人們就開始接觸很多相關(guān)、需要人手的團隊，和這些團隊的經(jīng)理交流，了解他們的產(chǎn)品、參加他們的會議和討論。一般要求在第三周的周末，新人要選出不多于三個團隊作為他們感興趣的候選名單。接下來每一周的事情就是進一步縮小目標范圍，以達到在第六周時只剩一個團隊的目標。這個團隊當然就是新人最后要加入的。
從第一周到第六周，所有新人60% 以上的時間，都需要花在修復(fù)程式碼錯誤上面。其他所有的事情應(yīng)該在剩余的40% 時間內(nèi)完成。Facebook 相信，讓工程師融入公司最好的辦法是透過程式碼的交流。畢竟，產(chǎn)生高質(zhì)量的程式碼的確是所有工程師最主要的工作。
05誰可以做新兵訓(xùn)練營的導(dǎo)師?
導(dǎo)師需要對公司文化有比較強的認識，一般要在公司待過一年以上。自愿擔(dān)任導(dǎo)師者一般是想發(fā)展成人事經(jīng)理(People Manager)的，也就是對人員管理、對與人打交道感興趣的人。
既然作為公司整個文化培育行動的一部分，那么如何產(chǎn)生出新兵訓(xùn)練營的導(dǎo)師則是其中的關(guān)鍵。
首先，他需要對公司文化有比較強的認識，一般要在公司待過一年以上，當然越久越好。我在2010 年中開始做新兵訓(xùn)練營導(dǎo)師時已在Facebook 超過三年;和我同期的導(dǎo)師有一位比我還要早一年。
其次，做導(dǎo)師是自愿性質(zhì)的(也可以由老板推薦合適的工程師去擔(dān)任)，只要你有意愿就可以提出申請，但也需要得到你老板的同意，因為做導(dǎo)師需要占用四分之一的正常工作時間。對自己要求高的人并不會因為做導(dǎo)師而讓自己的績效降低四分之一，所以這意味著要必須挪出一部分自己的時間。
通常，自愿擔(dān)任導(dǎo)師者一般是想做人事經(jīng)理的，也就是對人員管理、對與人打交道感興趣的人?，F(xiàn)在Facebook 硬性規(guī)定，所有可能升職為經(jīng)理的候選人，必須至少做一期新兵訓(xùn)練營的導(dǎo)師。比如我就是在升職為經(jīng)理之前，被我的老板推薦去做過兩期的導(dǎo)師。
另外，做導(dǎo)師一般要求是技術(shù)高手，因為在訓(xùn)練營里，新員工每天都要完成大量具體的技術(shù)任務(wù)，需要導(dǎo)師在必要的時候在技術(shù)問題上加以指導(dǎo)。導(dǎo)師也要有能力在結(jié)束時準確判斷新兵們的能力和所長。
截至我離開Facebook 時，大概每兩周會進來一批新工程師，那么每期新兵訓(xùn)練營是六周，每期有2～4 個導(dǎo)師，每個導(dǎo)師要帶5～9 個人，大概每周需要花10～20 小時的時間。所有的導(dǎo)師有一個負責(zé)人，就是Andrew Bosworth，他還有一個助手，負責(zé)所有的導(dǎo)師和新員工的分配，基本上是把背景類似的(比如校友、原本是同事的、對相同的技術(shù)感興趣等)分配給同一個導(dǎo)師，這樣每個小組里成員之間更好溝通。
06導(dǎo)師需要做什么?
新員工在訓(xùn)練營里60%～70% 的時間要用在修改程式錯誤上，遇到任何困難，都可以尋求導(dǎo)師的幫助，關(guān)鍵是方法、理念、文化的傳遞。
那么，導(dǎo)師具體要做些什么呢?新員工有任何問題，尤其是關(guān)于公司文化的，除了嘗試自己解決以外，都可以尋求導(dǎo)師的幫助或指導(dǎo);導(dǎo)師不會在任何時候給新員工臉色看，而是會全力支持他們的學(xué)習(xí)。
首先，導(dǎo)師每周和被指導(dǎo)的新員工做“一對一”的重點討論，比如他最近的學(xué)習(xí)進展，表現(xiàn)如何，哪些方面做得好，哪些方面需要加強。公司要求導(dǎo)師對新員工給予最直接的建議，以幫助他們迅速成長。
另外一個交流的重點是對于公司內(nèi)現(xiàn)有的哪些團隊和項目感興趣，因為新兵訓(xùn)練營的最終目的就是讓他們順利融入公司，找到合適的團隊。什么才算是合適的團隊呢?從新員工的角度來說，就是既能發(fā)揮他的長處，又是他感興趣的;從公司的立場看，當然希望重點的項目能夠得到合適的人力分配。如果能做到雙方都滿意的匹配，就是理想狀態(tài)了。
Facebook 非常鼓勵員工到他感興趣但不熟悉的領(lǐng)域，這樣可以給一個項目帶來新鮮的視角。當然，這么做的前提是這些人是很聰明的、非常有學(xué)習(xí)能力的工程師。
其次，導(dǎo)師每周都要參加導(dǎo)師見面會，參加者包括所有正在訓(xùn)練營的導(dǎo)師、Andrew Bosworth 及其助手，會議就訓(xùn)練營中遇到的一些具體問題進行討論，找出解決方案。大多數(shù)時間會花在一些表現(xiàn)特別出色或特別遜色的新兵身上，如果沒有這兩類人的話，會提早散會。
對于表現(xiàn)特別出色的，導(dǎo)師要著重考慮哪些組最適合這些能力強悍的新兵。公司希望將最好的新兵用在最重要、最需要他們特長的崗位上。有好幾次，在一期新兵營剛開始的時候，幾個小組的組長都發(fā)信要找同一個人，這樣的“搶人”就需要在會議上商量如何進行引導(dǎo)和解決。
對于表現(xiàn)特別遜色的，則會花時間討論如何幫助他們改變以有所起色。因為，對于通過Facebook 層層面試的人，公司相信他們還是有實力的。不經(jīng)過多次努力，公司不會輕易得出他們不適合Facebook 的結(jié)論。
還有，導(dǎo)師會分配一些程式錯誤給新員工進行修補，這類任務(wù)通常會占到新員工60%～70% 的時間。設(shè)想一下，作為一個新人，你的工作成果很快就被數(shù)以億萬計的用戶使用，多么有成就感的事情!這樣做可以給他們極大的自信。修改錯誤的過程中，新員工可以了解到相關(guān)項目的前因后果，需要跟相關(guān)程序的小組及工程師打交道，熟悉很多內(nèi)部工具……這就又回到了新兵訓(xùn)練營的最終目的上——幫他們找到最合適的小組。
如果新工程師在修改錯誤時遇到了困難，那他是先跟自己在訓(xùn)練營里的朋友互相商量，一群菜鳥找出答案來，還是直接尋求導(dǎo)師的幫助呢?當然，菜鳥互幫互助是最受鼓勵的，解決問題的方式往往不止一種，而是很多，每個人都可以構(gòu)想自己的方法，自己什么嘗試都沒做就直接問別人則是非常忌諱的。如果實在不行、確實需要找導(dǎo)師時，導(dǎo)師往往也不會給出直接的答案，而是告訴新人們，可以去找程式碼錯誤涉及的原先的工程師聊聊，哪些人對這個部分更了解。
正如中國的諺語，“授之于魚，不如授之以漁”，希望新員工能夠自己去思考這些遇到的問題，然后找出解決方法;當然，也不能在困難面前自己一個勁鉆研，要學(xué)會適當尋求別人的幫助。
一個簡單的原則是：至少要在相關(guān)的程式碼里花了半小時而沒有任何頭緒，這時候才適合去尋找導(dǎo)師或者問相關(guān)的工程師。這樣你在和導(dǎo)師或者相關(guān)工程師請教的時候，可以在解釋完遇到的問題之后，再迅速描述你已經(jīng)查看的程式碼和已經(jīng)排除的一些假設(shè);當別人知道你做過功課的時候，會更加愿意幫你。不懂就問，而不是自己先鉆研的人，在Facebook 不受歡迎。
很多時候訓(xùn)練營碰到的情況是，解決一個問題其實有好幾種方式，但新員工還不明白哪種方式是Facebook 通用的，這個時候?qū)熆梢愿嬖V他去程式庫里看看其他類似的地方是怎么處理的，看以前的工程師是怎么做的，重復(fù)這種方式保持一致性一般沒有問題。所以如何高效地做程式碼查看成了每個員工都要學(xué)會的技能。
如果涉及的是具體產(chǎn)品的技術(shù)性問題，F(xiàn)acebook 不建議導(dǎo)師進行深入的幫助，因為這樣就變成我來幫助你做一件非常具體的事情了，而關(guān)鍵的是教給新員工方法、理念、文化上的東西。
07如何為新員工找到合適的工作職位
導(dǎo)師在跟幾位需要人手的經(jīng)理討論之后，就會安排大致上合適的新員工與之見面，通常是經(jīng)理在做“推銷”;而新員工好比是在“面試”那些小組，最后由他決定自己想去哪一組。
為了讓合適的組找到合適的人，新兵訓(xùn)練營負責(zé)日常運營的人(Andrew Bosworth的助手)會在每一期開始前一周把所有新兵的簡歷E-mail 給有小組里有名額的經(jīng)理。如果經(jīng)理看到一個特別合適的，新兵營會配合這個經(jīng)理去引起目標人選的興趣，比如說會鼓勵他參加該組的討論會，多分配該組相關(guān)的程式碼錯誤修改任務(wù)等。但最后能不能成功，最大的決定來自于新兵本人。
另外，導(dǎo)師也會主動跟目前需要人手的那些組小溝通，看自己負責(zé)指導(dǎo)的新員工更適合哪些專案。Facebook 專門有一個頁面，叫團隊優(yōu)先項目頁面(Team Priority Page)，負責(zé)產(chǎn)品技術(shù)的各個組都可以把自身的用人需求放在上面，還有一個由Andrew Bosworth 和工程總監(jiān)們組成的委員會，每兩周開一次會，討論每個組的用人優(yōu)先度Andrew Bosworth 的強勢在這個會議上大有用處。
根據(jù)這些情況，導(dǎo)師會跟相應(yīng)的幾個經(jīng)理做一些探討，比如挑幾個最重要的組當中要招人的幾個職位，看起來跟自己的所負責(zé)的新員工背景比較符合，進行一個大致的挑選，相當于導(dǎo)師幫新人做了一次初選。畢竟讓一個新人在完全沒有指導(dǎo)的情況下去了解每個小組，效率太低，也不切實際。導(dǎo)師再鼓勵新員工去跟這些備選組的人去接觸、溝通。
導(dǎo)師每周都會對所指導(dǎo)的新員工進行評級(有Rockstar—明星、Solid—扎實、Shaky—搖擺這幾個級別)并簡要地評價，說明他水準如何、有什么專長、對哪些小組特別感興趣等，這些評價整理匯總之后會發(fā)給所有的經(jīng)理，所以他們對新員工的能力也有了大致的了解。
導(dǎo)師在跟幾位經(jīng)理經(jīng)過討論之后，就會安排大致上合適的新員工與之見面，一般半個小時左右，通常是經(jīng)理來介紹他的小組在做什么項目，需要什么樣的人，這項工作的意義何在，這個小組對整個公司有什么意義等，相當于在做“推銷”;而新員工主要是聽，好比是在“面試”那些小組，最后由他決定自己想去哪個組。
除非有特殊情況，一般某個新員工選定的組都會接收他，不能拒絕。因為如果你拒絕的理由是“他不行”的話，那不如解雇他，而不是說你不愿意讓他到你的組、但可以到其他組，這種想法違背Facebook 的文化。
我在前面就強調(diào)過這一點，“我們都是為Facebook 工作的，而不是為了某個小組工作”，所以如果你覺得某個新員工不行，那其他組也不應(yīng)該要他。如果原因是“他的背景不適合”，那一開始就不應(yīng)該見面會談。導(dǎo)師原本就會極力避免把新人介紹到明顯不適合的小組，所以這個理由也不成立。
這種討論既可以由導(dǎo)師發(fā)起，也可以由需要用人的經(jīng)理發(fā)起。比如我曾在新兵訓(xùn)練營里指導(dǎo)過一個之前在Google 的資深工程師(Senior Staff Engineer)，原先在Googe 屬于前3% 行列，水準很高，過沒幾天就有好幾個組的經(jīng)理跟我說想找這個人談?wù)?。當然，這種情況下，我不希望經(jīng)理直接去找這個人。我要先做個篩選，畢竟對雙方都了解的只有我一個人，如果是我覺得合適的小組，再轉(zhuǎn)給該工程師看他是否感興趣。
另外，就是避免過度的“推銷”，這會讓員工迷惑、陷入過多選擇。畢竟對Facebook 很重要的小組很多，有趣的組也很多，如果每個組都來向新人推銷一遍，新人的想法就混亂了，反而沒辦法做出選擇。
導(dǎo)師還有一個很重要的任務(wù)，就是當某幾個特別重要的崗位急缺人的時候，要花力氣去“誘導(dǎo)”合適的人到這些組去。這個時候，導(dǎo)師會循循善誘，極力爭取喚起新人對這些小組的重要性的認同和對其業(yè)務(wù)的興趣。我做過幾例這樣的推銷工作。老實說，這不是最自然的配對方式，因為在這種時候誘導(dǎo)性太強。
在新兵訓(xùn)練營結(jié)束后，也會發(fā)生淘汰的情況，但幾率很低。印象中，在我離開Facebook 時，像這種情況淘汰掉的總共不超過10 個人，而經(jīng)過新兵訓(xùn)練營的工程師和產(chǎn)品經(jīng)理一共大概有五百多人，淘汰率不到2%。
在我曾經(jīng)帶過的一期當中，有一位伯克利畢業(yè)的專攻機器學(xué)習(xí)(Machine Learning)的博士，美國人，有三年多工作經(jīng)歷，很年輕。他很聰明，但有典型的博士風(fēng)格——凡事都要弄得特別深入、特別細致。這樣導(dǎo)致了一個問題——速度太慢。一個我自己去做只用一兩個小時完成的程式碼修復(fù)，一般期待新人最多半天，但這位兄弟為了把前前后后弄得一清二楚花幾天時間都搞不定。我們之間有過多次關(guān)于質(zhì)和量如何平衡的討論，也達成了他應(yīng)該加快速度、增加產(chǎn)出的結(jié)論。我在多次的表現(xiàn)評級上都給了他“搖擺(Shaky)”的評價，但似乎改善不多。
在第四周，我們給了他最后的機會，讓他嘗試給動態(tài)消息組的機器學(xué)習(xí)算法部分做一個改進。機器學(xué)習(xí)算法的一個特點是對試驗的設(shè)計、數(shù)據(jù)的獲取和分析要求很高，相對于其他的產(chǎn)品項目，對質(zhì)量的要求要高，速度的要求較低，比較適合研究型人才的胃口。所以，這種安排也是希望能讓他更容易展現(xiàn)自己的特長。從小組里的反應(yīng)來看，對他的表現(xiàn)還算滿意。最后我們就讓他進了這個組，沒有讓他走人。對于表現(xiàn)不良的新人，雖然總體上Facebook 是求快，但對于在某方面有造詣的工程師還是盡可能為他尋找合適的崗位。
這里面其實也反映出一個問題，就是研究型人才如何在一家步伐很快的技術(shù)公司立足。Facebook也在慢慢地摸索。
就我個人做導(dǎo)師的經(jīng)歷而言，新兵訓(xùn)練營結(jié)束后我還會繼續(xù)追蹤(這不是公司統(tǒng)一要求的)。新兵營畢業(yè)后一個月和三個月后，我會跟這些新員工再進行“一對一”談話，看他們感覺怎么樣，新兵營對他們有沒有幫助，是否適應(yīng)目前的工作，有沒有文化溝通上的沖突等。
08訓(xùn)練營不僅是新員工培訓(xùn)班，也是經(jīng)理培訓(xùn)班
對于快速成長、規(guī)模不斷擴大的Facebook 來說，新兵訓(xùn)練營還是一個培養(yǎng)一線管理者的好地方，并有效地保持了自身的文化特色。
對于成立于2004 年的Facebook 來說，如何在快速成長中保持自身的文化特色，如何在新工程師潮水般涌進公司時仍能以一貫之，就必須有一批新的一線管理層做基礎(chǔ)。新兵訓(xùn)練營看似只不過是個新員工培訓(xùn)班，但就像我們上面介紹的那樣，做導(dǎo)師的基本都是潛在的經(jīng)理候選人，他們在訓(xùn)練營里同樣獲得了寶貴的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗。他帶著5～9 個新員工，就像一個小團隊，討論遇到的各種問題；在指導(dǎo)新員工如何解決問題的過程中，他可以學(xué)到管理技巧。
這種培養(yǎng)管理者的程序特別重要。因為Facebook 從一開始就是由幾個二十多歲、沒有工作經(jīng)驗的年輕人成立的，之后的工程師主體也大多是這樣的年輕人，其中很多都沒有在別的公司工作過，盡管在打造網(wǎng)站方面做得非常出色，但對于公司文化的可持續(xù)性實在沒有把握。由于Facebook 的結(jié)構(gòu)非常扁平，一線管理層作為整個工程師管理的基礎(chǔ)，有一個系統(tǒng)性的培訓(xùn)機構(gòu)能持續(xù)性的提供新的經(jīng)理，對于公司的發(fā)展是非常重要的。
新兵訓(xùn)練營在這方面有不可忽視的作用。
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