普通職員與經(jīng)理差別到底在哪？

來 源：哈佛商業(yè)評論發(fā)表日期：2011-12-15

　　《領導梯隊》是拉姆-查蘭的經(jīng)典之作，被譽為“領導力開發(fā)的圣經(jīng)”。該書全面、系統(tǒng)、深入地闡釋了世界卓越企業(yè)的領導梯隊建設體系，為我們提供了如何打通從普通職員如何晉階到首席執(zhí)行官全部職場寶典。因大多數(shù)人離副總裁及CEO職位較為遙遠，我們著重了解下普通職員如何升職到一些經(jīng)理這一進程，以便自省領導力方面的缺位。

　　先做個人貢獻者

　　從管理自我到管理他人，這是領導梯隊的第一階段，在這個階段里，普通職員要完成身份轉換，被提升為一線經(jīng)理。

　　很多人在職場中連自己都管理不好，經(jīng)常業(yè)績做不出來，踩點上下班還怨天尤人，私下罵領導、怪公司，卻總夢想著升職。其實，晉升一級并不容易。大學畢業(yè)時，和我一同進入公司的應屆畢業(yè)生有6人，三年后成功升職的只有1人，可見跨上第一階梯，也充滿競爭。

　　工作的最初幾年，首先要明確定位為個人貢獻者。拉姆。查蘭認為，無論從事的是銷售、會計、工程還是市場工作，對他們能力的要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化。通過在計劃時間內(nèi)完成任務來做貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。

　　只有那些業(yè)績出色，技術熟練的個人貢獻者，特別是當他們能夠有效地與他人合作時，公司才會增加他們的職責，提升他們?yōu)橐痪€經(jīng)理。從普通職提升到一線經(jīng)理，這是領導力發(fā)展最初階段。

　　學會幫助下屬

　　擔任一線經(jīng)理這個階段，應該學習的技能包括以下幾個方面：工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。

　　我們在這些方面做好準備了嗎?身為經(jīng)理，不僅要能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。需要提醒的是，一線經(jīng)理不能把所有時間都用來“救火”、捕捉機會和只顧自己，他們必須從自己做事轉變?yōu)閹ш犖樽鍪隆?/p>

　　隨著領導層級的不斷提升，要求經(jīng)理們把越來越多的時間用于管理，而不是事必躬親。在這個階段，最大的挑戰(zhàn)來自于工作理念的轉變。具體而言，經(jīng)理們必須堅信，把時間用于幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。

　　初任經(jīng)理的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。以下是拉姆。查蘭總結的初任經(jīng)理的三項重要工作

　　界定和布置工作。包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結構、人員選拔和工作授權;

　　通過監(jiān)督、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。

　　建立與下屬、上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關系。

　　選拔“自己人”是重大誤區(qū)

　　查蘭定義的領導階梯的第二個階段是，從管理他人到管理經(jīng)理人員，也就是由一線經(jīng)理升職為部門總監(jiān)。

　　與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔一部分個人貢獻。但在第二階段，他們不再需要直接做出個人貢獻。他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經(jīng)理，分配管理工作，評估下屬經(jīng)理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局性的戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。

　　總監(jiān)經(jīng)常有機會選拔下屬經(jīng)理。遺憾的是，他們?nèi)狈@方面的訓練，經(jīng)常選擇和他們相似的下屬。這樣做危險不?。哼@不僅導致人員結構不夠多元化，而且由于他們?nèi)狈︻I導才能，從而阻礙了領導梯隊的暢通?？偙O(jiān)也經(jīng)常挑選自己的朋友或者從前的下屬，而不是挑選真正有能力勝任一線經(jīng)理崗位的人。

　　通過幾十年和各類公司各層級領導共事的經(jīng)驗，拉姆-查蘭認為，總監(jiān)需要藝術性地運用權力，激勵和指導下屬經(jīng)理，而不是貶低或者打擊他們的積極性。很多上司對一線經(jīng)理犯錯的本能反應是，當著他們下屬的面進行嚴厲的批評，讓他們覺得自己毫無權力。

　　做總監(jiān)的要記住了，如果一位領導者有7位直接匯報的經(jīng)理和70名員工，他不可能親自處理每一件事情。學會放權，是具挑戰(zhàn)性的工作。

　　每次晉升需完成3大轉型

　　查蘭的領導梯隊模型主要應用在大的集團公司，但也可以把它成功地應用到中小公司。在人數(shù)少于20人的公司，通常只有一個管理層級：從管理自我到公司老板，公司的創(chuàng)始人通常從個人貢獻者轉變?yōu)楣芾碚摺?/p>

　　在成功地設計一款產(chǎn)品或者開創(chuàng)一項服務之后，小公司老板必須雇傭更多員工，這就開始了第一個領導力發(fā)展階段。如果公司生存下來，他必須投入大量時間去學習、運用一些管理技能，包括教練輔導、制定計劃和獎勵員工。如果他不擅長這些管理技能，員工就會辭職走人，更糟糕的是，“身在曹營心在漢”，出工不出力。這是一個小公司成功轉型為大公司的關鍵階段。在大多數(shù)情況下，公司的壽命只能一兩代管理者。在獲得風險投資的公司中，創(chuàng)始人經(jīng)常被大公司獲得豐富經(jīng)驗的管理者取代。

　　領導梯隊模型中分列第三、四、五、六階段的是：從總監(jiān)到事業(yè)部副總經(jīng)理;從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理;從事業(yè)部總經(jīng)理到集團副總裁;從集團副總裁到首席執(zhí)行官。對于選擇向上走的職場人，《領導梯隊》提供了每個轉變需要注意的事項。拉姆。查蘭認為，每一次晉升，都需要在以下三方面實現(xiàn)轉型。1、領導技能：培養(yǎng)勝任新職務所需要的新能力，提升領導力;2、時間管理：重新配置時間精力資源，決定如何高效工作;3、工作理念：更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點;

　　拉姆-查蘭總結道，領導力只能在工作實踐中培養(yǎng)。我們可以從書本中或課堂上學到有關領導力的概念、方法和工具。但是，有領導潛質(zhì)的人才必須通過工作實踐來歷練自己的領導能力，把書本經(jīng)驗轉變?yōu)閷嵺`經(jīng)驗，并形成自己的應用技能和判斷能力。