薪酬激勵發(fā)展新趨勢
——以民營企業(yè)為例
摘要：
本文以民營企業(yè)薪酬激勵問題為研究對象，對民營企業(yè)薪酬激勵問題進行了研究。首先概述了我國民營企業(yè)的歷史發(fā)展及其現(xiàn)階段的特點，接著分析了民營企業(yè)薪酬激勵的現(xiàn)狀及存在的問題，給出了構(gòu)建民營企業(yè)薪酬激勵機制的一些措施，論文最后論述了薪酬激勵發(fā)展的一些新趨勢。
關(guān)鍵詞：薪酬、薪酬激勵、民營企業(yè)、趨勢
一、引言
(一)相關(guān)概念
1.薪酬
從狹義的角度來看，薪酬是指個人獲得的以工資、獎金以及其他金錢或?qū)崉?wù)形式支付的勞動回報。廣義的薪酬包括經(jīng)濟性的報酬和非經(jīng)濟性的報酬。經(jīng)濟性的報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等。非經(jīng)濟性的報酬指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受。本文是指廣義薪酬的內(nèi)容。
2.激勵
組織行為學(xué)中對激勵的兩個典型定義分別是：“激勵是引發(fā)以及維持以目標(biāo)為導(dǎo)向的行為的過程”或者是“激勵是一個使需要獲得滿足的過程”。激勵就是一個如何確保員工個人需要的實現(xiàn)及其努力程度與企業(yè)目標(biāo)保持一致的過程。
本文所稱激勵，主要是指研究利用薪酬手段，激發(fā)員工工作動機，調(diào)動員工積極性，促使員工有效地完成組織目標(biāo)，發(fā)揮其個人潛力，創(chuàng)造更大的價值。從企業(yè)激勵的角度來看，就是企業(yè)必須根據(jù)員工的各種需要作為激勵的出發(fā)點，設(shè)計適當(dāng)?shù)莫剳椭贫?，?chuàng)造必要的文化環(huán)境支持，并且借助有效的信息溝通，來誘導(dǎo)和鼓勵企業(yè)所希望的行為，抑制偏離企業(yè)目標(biāo)的行為。
(二)研究目的及意義
改革開放40 年以來，中國經(jīng)濟保持了令世界矚目的高增長。推動這一高增長的動力，由最初的國有、集體企業(yè)混合引擎逐步過渡到國有、民營和外資三大引擎，且民營經(jīng)濟份額不斷增加，民營經(jīng)濟的發(fā)展在促進我國經(jīng)濟社會的發(fā)展發(fā)揮著越來越大的作用：一是經(jīng)濟增長方面，民營經(jīng)濟成為我國經(jīng)濟增長的重要力量。二是在就業(yè)方面，民營經(jīng)濟已經(jīng)成為增加就業(yè)的主要的渠道，其就業(yè)量占全國非農(nóng)就業(yè)的80%左右。三是在自主創(chuàng)業(yè)方面，近幾年來我國自主創(chuàng)新的70%，國內(nèi)發(fā)明專利的65%和新產(chǎn)品的80%來自于中小企業(yè)，而中小企業(yè)的85%以上是民營經(jīng)濟。四是稅收方面，民營經(jīng)濟逐步的成為國家稅收的重要的來源。五是對外貿(mào)易方面，民營經(jīng)濟已經(jīng)成為對外貿(mào)易的主力軍。六是民營企業(yè)是參與新農(nóng)村建設(shè)的主要的力量，數(shù)百家國家級、數(shù)千家省級的龍頭企業(yè)大多數(shù)是民營企業(yè)，他們已經(jīng)成為推進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的主力軍。七是在增加居民財富方面，改革開放以來我國居民家庭收入增加重要的原因是民營經(jīng)濟的快速發(fā)展。八是在重點社會公益方面，民營企業(yè)已經(jīng)成為發(fā)展社會供應(yīng)慈善事業(yè)的重要來源。
當(dāng)前我國民營經(jīng)濟已經(jīng)站在新的發(fā)展起點上，現(xiàn)在關(guān)鍵的問題是如何做到全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，現(xiàn)在我國民營企業(yè)的發(fā)展正面臨新的機遇和挑戰(zhàn)：
1.民營企業(yè)自身具備的優(yōu)勢上升。民營企業(yè)多為中小企業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品多為一般的日用產(chǎn)品和一般技術(shù)的配套產(chǎn)品，其技術(shù)含量相對較低，容易轉(zhuǎn)型。而且它們經(jīng)營分散、靈活，受經(jīng)濟危機沖擊較小，其對經(jīng)濟有較強的適應(yīng)性。民營企業(yè)的資金主要是自籌的。這使得民營企業(yè)主更加關(guān)注自己企業(yè)的效益，努力提升企業(yè)的盈利能力。民營企業(yè)從產(chǎn)生之日起就依賴市場調(diào)節(jié)，”自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，自我積累，自求發(fā)展”，有著靈活的運行機制。民營企業(yè)的社會負(fù)擔(dān)相對較輕，同國企相比，不存在員工的養(yǎng)老等一系列社會負(fù)擔(dān)問題。
2.來自外國企業(yè)的競爭。隨著WTO 的加入，國外企業(yè)迅速、大量進入我國，參與我國市場競爭，而且大都以大財團、跨國公司等形式與我國民營企業(yè)搶奪市場，民營企業(yè)面臨著強大的競爭對手。
3.來自國內(nèi)新增企業(yè)的競爭。國內(nèi)每年新增企業(yè)的數(shù)量在全世界位居第一，使民營企業(yè)不斷面臨新的競爭對手。
4.來自國有企業(yè)的競爭。國有企業(yè)通過深化改革，競爭力得到加強，使民營企業(yè)面臨的競爭加劇。
5.來自民營企業(yè)之間的競爭。民營企業(yè)在發(fā)展過程中不斷提高自身素質(zhì)，形成彼此之間的激烈競爭。在這樣的背景下，民營企業(yè)要發(fā)展，要保持競爭力，就必須吸引高素質(zhì)人才的加盟，人才己被廣泛視為企業(yè)生存和發(fā)展的核心資源。但是，我國民營企業(yè)普遍存在人才饑渴，人才流動又相當(dāng)頻繁，吸引過來的人才因為管理的滯后等原因難以得到很好的激勵，而沒有發(fā)揮其應(yīng)有的潛力。因而，人才問題一直是民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的制約因素。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，一般存在人才不足問題，而在發(fā)展過程中，由于領(lǐng)導(dǎo)觀念的落后和內(nèi)部管理制度的不完善，使得民營企業(yè)難以留住真正人才，導(dǎo)致人才供需失衡，人才嚴(yán)重匾乏，并隨著人才爭奪戰(zhàn)的日益加劇而深化。
在現(xiàn)階段，我國民營企業(yè)在激烈的人才競爭中最為直接、有效的手段就是通過制定科學(xué)、合理的薪酬激勵制度，吸引優(yōu)秀員工，最大限度地調(diào)動員工的工作積極性，使民營企業(yè)能夠健康持續(xù)地發(fā)展。如何建立適應(yīng)市場經(jīng)濟的，與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的適合我國民營企業(yè)自身發(fā)展的薪酬激勵機制，最大限度地開發(fā)企業(yè)人力資源的潛能，便成為重要的研究課題。
鑒于以上原因，研究薪酬激勵，探索其發(fā)展趨勢就顯得尤為重要。本文將對以上問題進行分析和研究，得出符合我國民營企業(yè)實際情況的薪酬激勵機制，為民營企業(yè)在如何激勵員工方面提出一些合理化建議。
(二) 國內(nèi)外關(guān)于薪酬激勵的研究現(xiàn)狀
在關(guān)于企業(yè)薪酬激勵機制的各種國外研究文獻中，薪酬激勵機制的研究主要從以下三個方面進行的：建立整體績效管理體系、建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)和有效的長期激勵形式。每一部分的結(jié)論都有其特定的重要意義，對于建立一套可實施的薪酬方案都是不可或缺的。薪酬作為一個企業(yè)中的激勵因素，其作用就是以物質(zhì)手段激發(fā)、鼓勵企業(yè)員工發(fā)揮其工作的積極性和主動性，努力為企業(yè)創(chuàng)造績效，所以，薪酬結(jié)構(gòu)是否合理就是薪酬激勵作用能否發(fā)揮的直接作用因素。美國是最早研究人力資源管理的國家，同時也是目前世界上激勵機制開發(fā)的最為成功的國家。80 年代以后，美國企業(yè)在國際市場上迅速取代日本企業(yè)，與美國有效的激勵機制有直接密切的關(guān)系。經(jīng)過長期的理論研究和實踐探索，目前，在企業(yè)薪酬激勵制度方面，美國企業(yè)已經(jīng)形成了一套完整的體系。美國企業(yè)將薪酬設(shè)定為一個結(jié)構(gòu)合理的薪酬組合，即：工資、年度獎金、長期激勵和福利。其中，工資為企業(yè)員工的固定收入部分，工資的制定標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)員工的職位、崗位結(jié)合，在整個激勵體系中起保健因素的作用，并不直接對企業(yè)員工進行激勵。年度獎金則與企業(yè)、部門當(dāng)期財務(wù)年度的績效直接結(jié)合，直接對其進行激勵。而長期激勵則主要是和企業(yè)的長期業(yè)績增長相結(jié)合，主要針對企業(yè)決策層、高級經(jīng)理人制定的政策，以鼓勵其積極創(chuàng)新。合理的薪酬結(jié)構(gòu)是一個彈性的薪酬組合，針對企業(yè)中不同的職位，薪酬組合中各部分的比例相應(yīng)不同，對于高層經(jīng)理人的薪酬，長期激勵應(yīng)占很大比例，而對于基層的員工更多的強調(diào)當(dāng)期的年度獎金激勵。
國內(nèi)的理論界和企業(yè)界對于激勵機制也都進行了許多有益的探索，如責(zé)任承包制、利潤留成、風(fēng)險抵押、員工持股、股票期權(quán)等方法。尤其是90年代后期，一些企業(yè)己經(jīng)積極的探索股票期權(quán)制度。中國聯(lián)通股份有限公司、中國石油天然氣股份有限公司、中國移動(香港)有限公司、聯(lián)想集團等上市公司為了更好的發(fā)展以及解決境外投資者擔(dān)心激勵不足的疑慮實行了股票期權(quán)制度。民營企業(yè)也是不甘落后，開始學(xué)習(xí)、模仿和嘗試西方企業(yè)的各種新薪酬制度，如：在薪酬分配上可以突出經(jīng)營者在企業(yè)經(jīng)營中的地位和作用的”年薪制”“;為了克服經(jīng)營者的短期經(jīng)營行為，使經(jīng)營者個人利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系，激勵經(jīng)營者與企業(yè)長期共同盈利的”股票期權(quán)制”等。
但是由于我國企業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟體制和資本市場的運作等方面的制約，目前企業(yè)實行的員工持股激勵并沒有真正的起到激勵的作用，這些有益的嘗試往往因為企業(yè)環(huán)境和計劃經(jīng)濟的余存而不能大范圍的推廣，有些甚至不能實行。最為明顯的在于法律方面的制約。例如，我國《證券法》規(guī)定，以公司名義購買股票獎勵相關(guān)人員屬于股份回購范疇，按照《公司法》的相關(guān)規(guī)定，公司只有在合并或者注銷股份的時候才能夠進行股份回購。為此，大多數(shù)企業(yè)采取了以現(xiàn)金形式獎勵，再規(guī)定其中一定比例必須購買公司的流通股票，同時限定其交易時限的激勵制度，以期達到股票激勵的作用。
綜上所述，在現(xiàn)代世界經(jīng)濟的發(fā)展過程中，薪酬體系已不再是一成不變的。上述理論為我國民營企業(yè)在實踐中提供了一些應(yīng)該遵循的基本原則和方向，由于民營企業(yè)在我國起步比較晚，并受自身體制的制約和計劃經(jīng)濟體制的影響，還存在很多的弊病和不足。因此我們在實施新薪酬制度的同時還應(yīng)該考慮我國民營企業(yè)的現(xiàn)實情況，綜合運用各種理論，設(shè)計出合理的薪酬體系，這對我國民營企業(yè)在薪酬管理的各個方面都有重要的理論和實踐指導(dǎo)意義。
二、 我國民營企業(yè)薪酬激勵問題分析
我國民營企業(yè)隨著市場經(jīng)濟的完善而逐步走向成熟，民營企業(yè)的人力資源管理制度也從無到有，從幼稚到成熟，逐漸形成了一套完整的人力資源管理體系，在薪酬激勵方面也取得了一定的發(fā)展和探索。但是，我國民營企業(yè)的發(fā)展畢竟時間有限，還存在著許多的不足之處，企業(yè)的人力資源管理體系還不完善，由此帶來的薪酬激勵方面的問題也倍受關(guān)注。在分析我國民營企業(yè)薪酬激勵問題之前，本文先對我國民營經(jīng)濟的發(fā)展?fàn)顩r做出闡述。
(一)我國民營企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r
1.我國民營企業(yè)發(fā)展歷程
改革開放以來，我國民營經(jīng)濟經(jīng)歷了從無到有，從少到多，從小到大，不斷發(fā)展的歷程，我國民營經(jīng)濟的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：
第一個階段，1978年—1992年。民營經(jīng)濟成為社會主義經(jīng)濟的補充力量，1978年黨的十一屆三中全會開啟了改革開放歷史性時期;1982年黨的十二大提出，鼓勵和支持勞動者個體經(jīng)濟作為公有制經(jīng)濟的必要的有力的補充;1987年黨的十三大提出私營經(jīng)濟也是公有制經(jīng)濟必要和有力的補充;1992年黨的十四大明確了我國經(jīng)濟社會改革的目標(biāo)，建立了社會主義市場經(jīng)濟體制，并提出在所有制結(jié)構(gòu)上以公有制包括全民所有制和集體所有制經(jīng)濟為主體，個體經(jīng)濟、私營經(jīng)濟和外資經(jīng)營為補充的多種經(jīng)營成份長期共同存在。
第二個階段，1992年—2002年。民營經(jīng)濟成為市場經(jīng)濟的重要補充力量，從1992年黨的十四大到2002年黨的十六大，中國民營經(jīng)濟發(fā)展呈快車道，真正的融入了社會主義現(xiàn)代化的建設(shè)中，從1992年到2002年，民營經(jīng)濟逐步的成為國民經(jīng)濟新增長點中的亮點。
第三個階段，2002年至今民營經(jīng)濟的發(fā)展進入了歷史的新階段，黨的十六大明確的提出，毫不動搖的鞏固和發(fā)展非公有制經(jīng)濟;黨的十七大提出，平等保護人權(quán)，形成各種所有制經(jīng)濟平等競爭，相互促進的新格局。進入新世紀(jì)以來，民營經(jīng)濟在中國的社會經(jīng)濟中的地位和作用發(fā)生了歷史性的變化，2007年我國共有私營企業(yè)515萬戶，個體工商戶2741.5萬戶，私營企業(yè)占全國企業(yè)總數(shù)的61%，成為數(shù)量最多的企業(yè)之一。私營企業(yè)注冊資本93873 億元比2002年增加了69112.4億元，增長279%;個體工商戶注冊資本為7350.7億元，比2002年增加了3478.7億元，增長94.36%，規(guī)模以上私營工業(yè)企業(yè)利潤從2002年的490億元增加到了2007年的4000億元，五年增長了7.16倍，年均增長52%。
2.我國民營企業(yè)發(fā)展特點
當(dāng)前我國民營經(jīng)濟已經(jīng)站在新的發(fā)展起點上，其發(fā)展也呈現(xiàn)出了許多新的特點：
(1)規(guī)模逐漸擴大。據(jù)全國工商聯(lián)統(tǒng)計，到2006年，資產(chǎn)規(guī)模過億的企業(yè)有500家，資產(chǎn)總額為18550億元，比2002年的6440億元增長了近兩倍。資產(chǎn)總額超過了100億元的有28家，超過50億元的有93家。
(2)股份多元化的公司制企業(yè)已成為民營經(jīng)濟的主要形式。據(jù)中國私營企業(yè)的調(diào)查，從1993年到2006年，私營獨資企業(yè)比例從64%下降到21%。而有限責(zé)任公司的比例從17%上升到66%。
(3)在行業(yè)分布上由紡織、商貿(mào)運輸?shù)壬藤Q(mào)領(lǐng)域為主，向重化工業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)變;在產(chǎn)業(yè)布局上由早期的小作坊為主到逐步的形成規(guī)?；?、專業(yè)化的公司。
(4)民營經(jīng)濟已經(jīng)迅速發(fā)展成為吸納勞動力的主渠道，同時民營企業(yè)平均生存期較短，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施較低，人才短缺的矛盾越來越突出。
(5)民營經(jīng)濟的發(fā)展環(huán)境、市場環(huán)境、法制環(huán)境更加的趨于完善，同時市場的問題、融資的問題尚未從根本上得到解決，還存在民營經(jīng)濟今后發(fā)展諸多的困惑。民營經(jīng)濟在國民經(jīng)濟總量中的比重不斷的提升，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟增長的重要的推動力量，同時加工制造業(yè)基本采用產(chǎn)業(yè)價值鏈的環(huán)節(jié)，依靠其成本的生產(chǎn)參與競爭，使品牌產(chǎn)業(yè)少。
(6)民營經(jīng)濟一般起步于家族企業(yè)，體制靈活，管理成本低，同時許多企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度還沒有真正的建立，股權(quán)結(jié)構(gòu)沒有完善，所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)尚未分離，法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范，決策風(fēng)險提高。
(二)民營企業(yè)現(xiàn)有薪酬激勵中存在的問題
作為我國國民經(jīng)濟一支重要力量的民營企業(yè)，經(jīng)過近四十年的發(fā)展已取得了巨大成就，但不可否認(rèn)的是，民營企業(yè)在人力資源薪酬管理和激勵方面，還存在著許多不規(guī)范與不科學(xué)之處在阻礙著其發(fā)展壯大。本文經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)激勵存在以下幾方面的問題。
1.重視激勵靈活性，忽視激勵制度化
目前的民營企業(yè)大多高度集權(quán)，組織層次較少，在一定程度上克服了國有企業(yè)官僚制的局限，激勵較為靈活。但與此同時，這種高度集權(quán)也給激勵機制的安排帶來負(fù)面影響。民營企業(yè)中有相當(dāng)大的一部分是由個人集資轉(zhuǎn)化而來，因此與國有企業(yè)相比，除了部分大型企業(yè)，均存在企業(yè)人員素質(zhì)較低的現(xiàn)象，部分企業(yè)的管理人員文化素質(zhì)較低，相應(yīng)的經(jīng)營管理水平也低，表現(xiàn)之一是：在民營企業(yè)的內(nèi)部管理活動中，管理的隨意性較強，制度化建設(shè)沒有得到較好的重視，在企業(yè)內(nèi)部激勵關(guān)系安排上，隨意性、臨時性的特征顯著，業(yè)主和企業(yè)的經(jīng)營者可以隨意決定對員工的獎懲;表現(xiàn)之二是：有的企業(yè)雖然建立了一定的激勵制度，但在執(zhí)行過程中往往因人而異，在激勵機制的公正性和嚴(yán)肅性的問題上，容易出現(xiàn)對家族成員激勵大而約束小的情況，產(chǎn)生賞罰因人而異，家族成員不受企業(yè)制度約束。在民營企業(yè)發(fā)展到高級階段后，缺乏制度規(guī)范的激勵機制很容易導(dǎo)致各種內(nèi)部利益的矛盾沖突，很難得到企業(yè)大多數(shù)成員在心理上的認(rèn)同，并因此缺乏公平感和安全感，在行為上具有采取與該項具體激勵措施相悖的取向，降低了激勵效率。
2.薪酬激勵模糊，缺乏透明度
薪酬體系透明性差是指企業(yè)薪酬制度及其管理過程沒有對內(nèi)部員工公開。企業(yè)內(nèi)部員工對制度公平性一般都高度敏感，而在人力資源管理制度方面，與員工利益最直接相關(guān)的、員工最能感受到公平與否的便是薪酬制度。我國很多民營企業(yè)之所以選擇保密的薪酬制度，其原因是多方面的，但根本的出發(fā)點是相同的，即在無法確定薪酬制度公平性程度的情況下，法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范，決策風(fēng)險提高，回避薪酬的公平性問題，試圖通過這種方式減少員工與企業(yè)、員工與員工之間的矛盾。其實，這種做法只會帶來更多的問題。原本光明正大的事情，變成了暗箱操作，不僅起不到弘揚正氣，增強凝聚力的作用，反而助長了員工之間的互相猜疑，影響了員工之間的相互團結(jié)。這樣做的結(jié)果是企業(yè)的薪酬制度極為模糊，這種不透明的薪酬激勵機制造成企業(yè)內(nèi)員工之間的摩擦，極大地增加了企業(yè)人力資源的摩擦性耗費。而與此相反，比較透明的薪酬制度能發(fā)出一種積極的信息，表示這個制度是很公平的，這個組織對人是信任的，企業(yè)鼓勵員工去努力工作。經(jīng)營者生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮也需要民主化的管理環(huán)境，透明的環(huán)境可以更大的滿足他們參與管理、實現(xiàn)自我價值的欲望和要求。
3.重視經(jīng)濟性報酬，忽視非經(jīng)濟性報酬
管理科學(xué)理論的發(fā)展，從科學(xué)管理到行為管理，再到現(xiàn)代管理，是一個從“經(jīng)濟人”到“社會人”到“復(fù)雜人”的發(fā)展過程，這一過程實際上是從人對物質(zhì)的追求到對物質(zhì)和精神雙重追求的發(fā)展過程的理論總結(jié)，它是社會生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果。在生產(chǎn)力落后，物質(zhì)財富非常缺乏的時代，物質(zhì)財富成為人們追求的主要目標(biāo)，隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展，物質(zhì)財富能夠滿足人們對基本生活資料的需求，人們把追求的目標(biāo)逐漸轉(zhuǎn)向了對精神需求的滿足，馬斯洛的需求層次論是對人們需求發(fā)展變化的理論總結(jié)和分析，“以物為本”管理向“以人為本”管理的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)管理發(fā)展的趨勢和要求。經(jīng)濟性報酬會在中短期時間內(nèi)激勵員工并調(diào)動員工的積極性，但是經(jīng)濟性報酬不是萬能的，非經(jīng)濟性報酬對員工的激勵是中長期的，是最根本的。我國很多民營企業(yè)在設(shè)計薪酬系統(tǒng)、開展薪酬管理工作時往往不夠重視員工的非經(jīng)濟性報酬，有的甚至是完全忽略。非經(jīng)濟性的報酬包括精神上的激勵、適當(dāng)?shù)墓ぷ鳝h(huán)境、便利的條件、工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感和成就感、輕松愉快的工作氛圍、員工個人價值的實現(xiàn)等。經(jīng)濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經(jīng)濟性報酬則是對員工的關(guān)懷，是對員工精神上的激勵。當(dāng)員工和企業(yè)簽訂勞動合同時，在勞動合同上能夠注明的都是工資性的薪酬項目和有關(guān)的福利待遇，非經(jīng)濟性報酬沒有辦法在勞動合同中注明，也沒有辦法通過勞資談判來解決。不像國家有相應(yīng)的法律規(guī)定最低工資標(biāo)準(zhǔn)和加班工資的計算辦法，非經(jīng)濟性報酬沒有一個社會認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)尺度，所以也就不存在相關(guān)的監(jiān)督機制，完全依靠企業(yè)的自身認(rèn)識。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象，這就是企業(yè)沒有重視非經(jīng)濟性報酬，員工缺乏精神激勵的原因造成的。
4.重視短期激勵，忽視長期、綜合激勵
由于民營企業(yè)本身產(chǎn)權(quán)性質(zhì)的特殊性，業(yè)主絕對控制企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)導(dǎo)致了企業(yè)天然封閉性的特征，不利于吸納和充分發(fā)揮非家族人才的作用，企業(yè)人才的流動性相對較高。民營企業(yè)主注重短期利益，而忽視長期發(fā)展，因此，民營企業(yè)在激勵機制的設(shè)計方面往往傾向于短期激勵機制而忽視長期激勵。沒有認(rèn)識到人力資本與物質(zhì)資本一樣，甚至比物質(zhì)資本具有更高的增值力。在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及時性薪水，缺乏長期激勵機制來引導(dǎo)員工行為的長期化，進而導(dǎo)致高層管理人員的短期行為，最終受到損失的還是企業(yè)本身。
不論對哪一類員工，民營企業(yè)最常用的激勵方式都是年終獎金，其次是提升職務(wù)、表揚和組織旅游以及主要針對銷售人員的銷售獎勵，民營企業(yè)對于近年來興起的股權(quán)激勵運用方式比較少，這既與民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)安排相符，也與大多數(shù)民營企業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度，缺乏科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)，不重視人力資本參與企業(yè)的剩余分配有關(guān)。以上激勵方式與大企業(yè)相比更具靈活性，能夠根據(jù)員工的需要進行調(diào)整，對員工具有直接的吸引力，因此，在發(fā)展初期能夠吸引大批優(yōu)秀員工加盟企業(yè)，為其發(fā)展提供初期的人力資本支持。在企業(yè)進一步發(fā)展以后，由于民營企業(yè)特有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)并未改變，對人力資本的重要作用認(rèn)識仍然不足，傳統(tǒng)的激勵手段使得民營企業(yè)難以和員工尤其是被稱之為”外部人”的職業(yè)經(jīng)理人建立起利益共同體，也很難使這部分核心員工的特殊人力資本的作用得到充分發(fā)揮，從而直接導(dǎo)致了民營企業(yè)人才匱乏，無法形成自己的核心競爭力，這也成為我國眾多民營企業(yè)尤其是中小企業(yè)短命的原因之一。
5.不重視員工的福利要求
隨著民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷擴大，面對著人才短缺的困境，業(yè)主們雖然也意識到改善員工福利的重要性，但在提供福利項目上卻非常有限，調(diào)查發(fā)現(xiàn)仍有16.7%企業(yè)沒有提供任何的福利項目，這些沒有提供員工福利的民營企業(yè)其深層次原因是企業(yè)認(rèn)為成本較高。88.5% 的民營企業(yè)沒有將培訓(xùn)當(dāng)成一種穩(wěn)定的福利項目，41.8%的企業(yè)認(rèn)為員工休假時不需要支付任何工資，甚至2%的企業(yè)不僅不支付工資同時還要克扣工資。休假尚未在民營企業(yè)中得到普及，即使是國家法定假期這樣法律明文規(guī)定的假期實行休假的企業(yè)也在50%以下。而作為國有企業(yè)、國家事業(yè)單位普遍實施的雙休日，在民營企業(yè)實行的只有7.1%，即使是單休日也只有17.1%的企業(yè)實行。與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)在員工福利激勵方面比較落后，員工福利計劃在很多企業(yè)中尚不健全甚至尚未建立。這個問題已經(jīng)明顯阻礙了民營企業(yè)吸引優(yōu)秀人才、進一步發(fā)展和企業(yè)競爭力的提升、潛力的挖掘，甚至關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
6.缺乏與薪酬制度配套的績效考核制度
薪酬管理在企業(yè)人力資源管理中的重要性是不言而喻的，但若僅僅要靠薪酬制度，則很難充分發(fā)揮其對企業(yè)員工的激勵作用?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，人力資源管理的核心是3P：人員(People)、薪酬(Payment) ，考核(Performance) ，三者在邏輯上有層層推進的關(guān)系，其中，薪酬與考核的關(guān)系最為緊密。民營企業(yè)由于受到其成長所處的環(huán)境和先天條件的影響，其考核制度往往帶有很大的隨意性，而且在實際操作中很大程度上會流于形式。首先，考核制度與薪酬制度結(jié)合度低，目標(biāo)不一致。民營企業(yè)考核制度通常是”罰多獎少”負(fù)激勵的功能在其中占據(jù)主導(dǎo)地位，這與薪酬制度強調(diào)”正激勵”的導(dǎo)向之間明顯存在沖突和矛盾。其次，操作變形，實施效果差。最常見的情況是考核后獎勵小不能及時兌現(xiàn)或打折扣，隨時修改考核制度，對薪酬制度的獎勵部分設(shè)置附加條件，而這些條件往往帶有很大的主觀隨意性，讓員工無所適從，逐漸喪失對企業(yè)的信任。
由于以上諸多問題的存在導(dǎo)致了民營企業(yè)目前在薪酬激勵方面投入很多人力、物力和財力卻沒有收到很好的效果，導(dǎo)致了企業(yè)人才的不斷流失、員工的生產(chǎn)積極性下降、更加難以吸引外部的優(yōu)秀人才，最終導(dǎo)致企業(yè)的競爭力下降。這些問題的存在阻礙了民營企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，找出問題存在的深層次原因并對其進行分析，提出解決問題的方法才能使民營企業(yè)更加充分有效的激勵員工。
三、民營企業(yè)薪酬激勵機制的構(gòu)建
(一) 建立民營企業(yè)薪酬激勵體系應(yīng)考慮的因素
在民營企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)的激勵機制在很大程度上決定著企業(yè)戰(zhàn)略的成功或失敗，進而決定著企業(yè)自身的成敗。因此成功的薪酬激勵機制的建立可以達到事半功倍的效果。要為企業(yè)的員工提供一個公平的、規(guī)范的、可靠的薪酬管理環(huán)境，本文認(rèn)為應(yīng)該考慮以下因素。
1.薪酬政策的對外競爭性
為了保持企業(yè)在行業(yè)中薪酬福利的競爭性，吸引優(yōu)秀的人才加盟。企業(yè)每年薪酬福利部門的一項重要工作就是進行薪酬調(diào)查，了解業(yè)態(tài)相近的企業(yè)在薪酬福利方面的數(shù)據(jù)，以此為參數(shù)調(diào)整本年度企業(yè)的薪酬福利政策。除了進行每年一度的薪酬福利調(diào)查之外，企業(yè)還可以根據(jù)需要為某一特殊職位專門聘請專業(yè)的管理咨詢企業(yè)做相關(guān)數(shù)據(jù)的調(diào)查，所謂知已所彼，百戰(zhàn)不殆。但并不意味著企業(yè)只有支付最高的薪酬才能吸引最優(yōu)秀的員工，在摩托羅拉、IBM 企業(yè)，他們所支付的薪酬在行業(yè)中并不是最高的，但卻吸引了他們所需要的優(yōu)秀人才。
各個企業(yè)在薪酬支付政策上很不相同，在一些企業(yè)，他們的薪酬政策是給最優(yōu)秀的人才支付最有競爭力的薪酬，但在另外一些企業(yè)里，他們在薪酬支付并上不占先，卻同樣可以吸引到最優(yōu)秀的員工，企業(yè)的企業(yè)文化、企業(yè)的名氣，員工在企業(yè)的發(fā)展機會、企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，這些使員工并不會因為企業(yè)的薪酬不是最高而不加入這個企業(yè)?？梢钥闯?，吸引人才，薪酬是一個重要因素，但決定員工最后選擇的往往是企業(yè)整體的環(huán)境。當(dāng)然從民營企業(yè)家的角度講，薪酬支付是他吸引人才、留住所需優(yōu)秀人才的手段，所以薪酬政策的對外競爭性是企業(yè)家們必須要考慮的因素。
2.薪酬設(shè)計要結(jié)合企業(yè)的實際
面對許多大企業(yè)五花八門的薪酬福利計劃，如果民營企業(yè)單純講薪酬計劃好與不好是幼稚的，適不適合企業(yè)的狀況這一點很重要。企業(yè)制定薪酬福利的指導(dǎo)思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各個企業(yè)目標(biāo)不同、面臨的市場狀況不同、員工的需要不同、企業(yè)的預(yù)算不同、企業(yè)之間的成熟度不同，所以不能盲目照搬別人的經(jīng)驗。
另外在企業(yè)的不同階段、在不同類型的企業(yè)中激勵的重點會有所不同，比如企業(yè)在投資階段，人力資源、財務(wù)部門很重要，而在以成本為中心的高科技企業(yè)，研發(fā)開拓人員很重要，是激勵的重點，但在以利潤為中心的企業(yè)，銷售人員就成為了激勵的重點。所以在薪酬設(shè)計時，還要全面考慮本企業(yè)的實際狀況，制定符合實際的薪酬方案。
3.按表現(xiàn)支付薪酬
好的薪酬計劃一定是公平的，支付不與業(yè)績掛鉤、或者支付不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平，首先企業(yè)應(yīng)使績效評估做得更合理、更科學(xué)，同時要充分考慮企業(yè)部門之間特殊性。而關(guān)于考核的一些內(nèi)容，做業(yè)績評估及管理的時候應(yīng)該避免“考核目標(biāo)”過于單一，比如對銷售人員的評估，如果僅從銷售業(yè)績來考核就是典型的目標(biāo)設(shè)計過于單一，結(jié)果是銷售員會繞開其他方面，片面追求銷售額。這樣的業(yè)績考核結(jié)果是不科學(xué)的。例如：摩托羅拉企業(yè)在員工業(yè)績考核方面設(shè)定的目標(biāo)不僅包括其在財務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系、合作伙伴之間的表現(xiàn)，也包括對員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、分析能力、個人發(fā)展、過程管理方法等的考察。
4.要做到真正重視員工的福利愿望
員工的需求是有差異的，不同的員工，或者同一個員工在不同的時期需求都可能不同。對于低工資人群，獎金的作用十分重要;對于收入水平較高的人群，特別是對知識分子和管理干部，則對晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱、鼓勵創(chuàng)新以及工作的自由度等高層次的需求之外的精神需要，即對尊重、授權(quán)、自我實現(xiàn)等方面的需求相對較高。人對金錢追求的欲望是一致的，但對有一定文化素養(yǎng)高層次的人，在物質(zhì)金錢欲得到一定的滿足后，更注重精神上的需求;對于從事笨重、危險、環(huán)境惡劣的體力勞動的職工，搞好勞動保護，改善勞動條件，增加崗位津貼等可能就更為有效。因此要想使薪酬制度發(fā)揮更大的效果，首先要對員工的需要有充分的了解，在員工需要的時候給員工需要的酬勞，針對性強，才能起到事半功倍的效果，不是每個人都會被金錢所激勵，也不是所有人都希望一份具有挑戰(zhàn)的工作。如果領(lǐng)導(dǎo)者想使下屬的激勵水平最大化，就必須以下屬為中心，看重他們的需求，了解需求的多樣化并做出積極的反應(yīng)，從而實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)效果最大化，真正體現(xiàn)以人為本的思想。
(二)不同類型人員的薪酬模式
通過前面的分析，我們知道民營企業(yè)在薪酬激勵方面存在著諸多問題，導(dǎo)致了民營企業(yè)人才外流、員工工作效率下降，企業(yè)的競爭優(yōu)勢喪失，這已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的進一步發(fā)展。根據(jù)激勵理論原理，不同社會地位、知識水平、經(jīng)濟狀況等客觀環(huán)境條件下，人們的主觀愿望和需求都將不盡相同，本文在此基礎(chǔ)上針對不同層次、不同類型的員工設(shè)計了不同的薪酬支付模式，試圖實現(xiàn)民營企業(yè)對員工最有效的激勵。
1.高層管理人員的薪酬設(shè)計
民營企業(yè)的高層管理人員是決策者、領(lǐng)導(dǎo)者、指揮者，是民營企業(yè)發(fā)展的帶頭人，他們通常掌握較多的科學(xué)文化知識和具有管理方面的特長，是主要依靠和運用自己的智力為企業(yè)盈利、為社會創(chuàng)造財富的智力勞動者。這里主要是指董事會主要成員、企業(yè)總經(jīng)理人、財務(wù)總監(jiān)、市場總監(jiān)、公共事務(wù)總監(jiān)等管理人員。
民營企業(yè)的高層管理者為企業(yè)提供的是經(jīng)營管理資本，他們對外代表企業(yè)，對內(nèi)則運用他們的才能對企業(yè)實行管理。一方面他們是工薪階層，接受民營企業(yè)所有者的委托對企業(yè)進行管理;另一方面，他們又不同于一般員工，他們對企業(yè)的經(jīng)營具有自主決策的權(quán)利，是一般員工的領(lǐng)導(dǎo)者。他們的目標(biāo)是追求自身價值，同時又通過他們的管理使企業(yè)外生的資源內(nèi)在化，使民營企業(yè)本身的利益最大化。因此，為了把經(jīng)理人的利益與企業(yè)所有者的利益聯(lián)系起來，使經(jīng)理人的目標(biāo)與所有者的目標(biāo)一致，形成對這些人員的有效激勵和約束，其薪酬構(gòu)成模式為：
總收入﹦基本工資+風(fēng)險收入+股權(quán)期權(quán)收入+職位消費+附加福利+特別待遇
(1)基本工資
基本工資可以為高層管理人員提供一個穩(wěn)定的收入來源，使個人不必承擔(dān)過多的風(fēng)險。一般來說，基薪在高層管理者的總收入中所占的比重應(yīng)有逐年下降的趨勢，雖然薪水的絕對值在逐年上升?；竟べY﹦本企業(yè)職工平均工資×調(diào)整系數(shù)調(diào)整系數(shù)按企業(yè)規(guī)模、上年企業(yè)經(jīng)濟效益狀況和經(jīng)營者個人因素確定。
(2)風(fēng)險收入
風(fēng)險收入是與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤的變動收入，它使得經(jīng)營者及其高層管理人員的切身利益與投資者的近期利益聯(lián)系的更緊了，同時也克服了經(jīng)營管理者吃大鍋飯的問題。
風(fēng)險收入=凈利潤×(X%)×考核指標(biāo)實得分/100， 式中X% 表示利潤的分成比例。
(3)股權(quán)期權(quán)收入
這是非常重要的一項內(nèi)容，可以保持一個團隊的穩(wěn)定性，對上市公司而言主要靠股票期權(quán)計劃來實施，即經(jīng)理人員報酬的一部分以股票的形式給付，股票可以在持有一定年份，或股票價格超過一定水平后出售。對于非上市公司則有的企業(yè)設(shè)計了許多類似的諸如虛擬股權(quán)計劃或綜合福利基金等來吸引人才。
(4)職位消費
職務(wù)消費是指高層人員在任期內(nèi)為維持行使經(jīng)營管理職能所消耗的費用。職位消費包括經(jīng)營管理者的各種福利、辦公費(辦公用品，電話費等)、交通費(小汽車、油耗等)、招待費(公款宴請、公關(guān)、聯(lián)誼等)、培訓(xùn)費(培訓(xùn)、學(xué)習(xí)班、參觀、考察費等)、信息費(為獲得各種信息如參加訂貨會、信息發(fā)布會等所耗費用等)，帶薪度假和經(jīng)營者以公干名義進行的其他消費。
(5)附加福利
高層管理者享受除一般員工都享有的諸如醫(yī)療福利之外的福利。如向企業(yè)獲得低息或免息貸款，額外商業(yè)人壽保險等。此外，企業(yè)同高層管理者的約定中包括完成一定時間的合同后還有可能獲得大額的離職費”金降落傘”計劃。
(6)特別待遇
為了體現(xiàn)企業(yè)高層管理者地位，企業(yè)還應(yīng)提供一些”特權(quán)”性質(zhì)的福利，如彈性工作、俱樂部會員、經(jīng)理部會員、經(jīng)理餐廳、頭等艙旅行、個人理財及法津咨詢、定期體檢等。
民營企業(yè)高層管理者薪酬方案的設(shè)計要綜合考慮諸多因素，當(dāng)然也要考慮到企業(yè)的承受能力。民營企業(yè)在對待高層管理者的薪酬問題上要更看重非貨幣的薪酬，因為高層管理者之所以能進入民營企業(yè)，看中的是自身價值在民營企業(yè)的充分體現(xiàn)，民營企業(yè)給與高層管理者的薪酬也應(yīng)該有一個最佳的比值，背離了這個最佳比值則有可能導(dǎo)致方案設(shè)計的失敗。同時也必須要兼顧一般員工的心理承受能力，以免招致強烈的抵觸和不滿情緒，當(dāng)然這是要靠加強溝通來完成的。
2.專業(yè)技術(shù)人員的薪酬激勵
專業(yè)技術(shù)人員是指企業(yè)中具有專門知識或有專業(yè)技術(shù)職稱，并在相關(guān)崗位上從事產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品研究、市場研究、財務(wù)分析、經(jīng)濟活動分析、人力資源開發(fā)、法律咨詢工作的專門人員。他們的主要工作是從事腦力工作，這部分人員包括工程師、經(jīng)濟師、會計師、人力資源專家、法律顧問等。
其薪酬構(gòu)成為：
總收入﹦基本薪酬+項目工資+特殊貢獻工資+技術(shù)股份+晉升培訓(xùn)機會+各項福利補貼
(1)基本薪酬是根據(jù)技術(shù)人員的所受教育程度、職稱、崗位、科研能力等來確定，它不是收入的主要來源，目的只是用于保障其日常生活。
(2)項目工資主要根據(jù)項目開發(fā)難度、進度等，由企業(yè)和研發(fā)人員共同商議決定。企業(yè)在項目進行中要對各項指標(biāo)的達成度進行考核。完成情況不同，計提比例也不同，項目工資等于項目總收益乘以計提比例。
(3)特別貢獻工資則是給那些為企業(yè)做出突出貢獻的技術(shù)人員所設(shè)計的。這些突出貢獻是指技術(shù)人員的科技創(chuàng)新、科研成果大大提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率、大大節(jié)約了企業(yè)的生產(chǎn)成本以及相關(guān)費用。企業(yè)可以按效率的提高程度和成本費用的節(jié)約額乘以一定的系數(shù)，給予他們獎勵。
(4)技術(shù)股份是將研發(fā)成果的部分所有權(quán)歸屬研發(fā)人員，它不同于普通股份，不可轉(zhuǎn)讓，研究開發(fā)人員在非正常情況下離開企業(yè)時，他所擁有的這部分所有權(quán)將自動轉(zhuǎn)給企業(yè)。這種方法不僅能激勵研究開發(fā)人員而且可以減少流失，降低研發(fā)風(fēng)險。
(5)晉升培訓(xùn)機會。技術(shù)人員屬于知識型員工，他們本身就具有較高的知識水平和各自的知識結(jié)構(gòu)，他們也需要一定的成就感，因此企業(yè)可以適當(dāng)提供一些晉升機會。同時他們還具有對知識不斷學(xué)習(xí)、更新、探索的追求。因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)為他們提供免費培訓(xùn)，這樣不僅可以滿足技術(shù)人員追求自我成長與發(fā)展需要，還能夠增強他們對組織的認(rèn)同感。在培訓(xùn)過程中要注重把培訓(xùn)的目標(biāo)與公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)聯(lián)系起來，同是也要激發(fā)員工的對獲取新知識、新技能的積極性。
(6)對于專業(yè)技術(shù)人員的福利，著重強調(diào)個性化福利，給予他們充分選擇福利的自由，可以給他們一個福利定額，讓他們自主支配。
3.市場銷售人員的薪酬激勵
銷售隊伍是公司獲取利潤的直接工作者。銷售人才是企業(yè)的金山，它的重要性可以用三分天下有其二來形容。然而，這支隊伍流動性最大，在外企、國企尚且如此，民營企業(yè)更是缺乏信心，一方面擔(dān)心銷售人員有揩油行為，一方面又不知如何穩(wěn)定優(yōu)秀的銷售人才。因此，民營企業(yè)建立一個行之有效的薪酬制度是非常必要的，這樣的薪酬制度既要不斷激勵銷售員工創(chuàng)造業(yè)績，為公司真誠服務(wù)，又要滿足其工作成就感，促使其在公司可持續(xù)發(fā)展。
傳統(tǒng)的營銷人員工資管理制度往往是基薪加銷售提成，使得營銷人員往往對做生意比做市場更感興趣。那么，如何使工資制度即起到激勵營銷人員的積極作用，又在工資總額不變的情況下，使員工的行為符合企業(yè)的總體發(fā)展需要?本文將以往的基本工資改為指標(biāo)工資，所以銷售人員的薪酬構(gòu)成是：
總收入﹦指標(biāo)工資+獎金+福利+業(yè)務(wù)費用
(1)指標(biāo)工資。指標(biāo)工資是遵循人的期望理論并與企業(yè)利益如何有效結(jié)合而設(shè)計的。由于不同的銷售人員對努力和成績、成績和報酬之間的關(guān)系或許有不同的認(rèn)識，所以指標(biāo)工資制就是詳細(xì)說明這些成績指標(biāo)并把它傳達給銷售人員，把企業(yè)的目標(biāo)(并不是簡單、惟一的銷售額)和營銷人員報酬聯(lián)系起來。進一步講，指標(biāo)工資制度就是企業(yè)首先對每一個銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對本企業(yè)的相對價設(shè)定一個工資總額。然后，根據(jù)每個指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個指標(biāo)上，銷售人員要為了完成這些指標(biāo)而積極努力工作以便滿足自己的需要。最后，月底對該崗位的占有者就各項指標(biāo)進行考核，實現(xiàn)了哪一項指標(biāo)，該項指標(biāo)被賦予的工資額就成為該崗位銷售人員有效的工資數(shù)額;哪一項指標(biāo)未能實現(xiàn)，則從已給定的崗位工資總額中減去該項指標(biāo)被賦予的工資數(shù)額。將全部實現(xiàn)的各項數(shù)額加總，即得出該崗位銷售人員當(dāng)月的工資總額。
(2)獎金。獎金就是指對完成規(guī)定的任務(wù)或銷售額度以后超額完成的銷售任務(wù)的獎勵，上不封頂，最大限度的激發(fā)銷售人員的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造利潤。
(3)福利。銷售人員的福利要更多的考慮其工作性質(zhì)，經(jīng)常出差或在外拓展業(yè)務(wù)，無暇顧及家庭，可以提供子女教育補助、托兒托老補助，年終國慶等特殊節(jié)假日加薪，藥費或滋補營養(yǎng)品報銷或補助、意外工傷補償、個人事故保險等?；蛘呓o定一個福利總額，讓銷售人員自由選擇。
(4)業(yè)務(wù)費用。營銷人員的工作時間和工作方式具有很高的靈活性，并且外部的市場環(huán)境、客戶情況和競爭對手的情況時刻都在發(fā)生變化，為了爭取客戶，打開市場，必定會產(chǎn)生一定費用，如：出差時候的食宿及乘車費用，通話費以及與客戶溝通感情的禮品費，招待費用等，這些費用應(yīng)該控制在一個合理的范圍內(nèi)，否則過度消費則會大大增加企業(yè)的營銷費用，從而降低企業(yè)的營業(yè)利潤。超過這個范圍的費用要報總部批準(zhǔn)方可實施。
4.生產(chǎn)人員的薪酬激勵
生產(chǎn)人員是企業(yè)中最基層的員工，但他們的工作質(zhì)量和數(shù)量卻直接關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)的盈利能力，決定了必須對這部分員工采用一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬管理模式。在生產(chǎn)人員的薪酬總收入中績效、激勵薪酬和基本薪酬應(yīng)各占一定比例，高彈性成分以激勵員工提高績效，高穩(wěn)定成分以使員工有安全感，從而更關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。因此這部分員工的薪酬構(gòu)成為：
總收入﹦基本工資+獎金+福利
(1)基本工資?；竟べY采用計件的方式確定。是依據(jù)員工所生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的一定作業(yè)量和預(yù)先確定的計件單價，來計發(fā)勞動報酬的一種基本薪酬制度。員工的計件薪酬用計算公式表示為：員工的計件薪酬﹦計件單價×合格產(chǎn)品(或作業(yè))數(shù)量
計件薪酬制度能夠直接和準(zhǔn)確反映員工實際付出的勞動量，以及不同員工之間的勞動差別，較好地體現(xiàn)了多勞多得，少勞少得，不勞者不得食的按勞分配原則。如果計件單價定得科學(xué)、合理，能充分激發(fā)員上的勞動積極性、主動性，員工會從個人物質(zhì)利益上關(guān)心自己的勞動成果，不斷改進工作方法、提高技能、增加產(chǎn)量、保證質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率。計件薪酬制度的實施的難點主要在于如何防止員工為了個人利益只求數(shù)量、不講質(zhì)量、不考慮企業(yè)整體利益，從而造成原材料浪費的增加和性能差的機器設(shè)備不能充分利用。
(2)獎金。獎金是按照員工超額勞動或者超?？冃У臄?shù)量和質(zhì)量支付報酬的一種績效薪酬制度。企業(yè)必須有一套科學(xué)、合理的獎金薪酬制度，必須建立科學(xué)、合理、公開、公正的工作評價制度，使獎金與超額勞動緊密聯(lián)系，在確定企業(yè)獎金薪酬水平的基礎(chǔ)上，明確獎勵條件、獎勵指標(biāo)并應(yīng)用科學(xué)的獎金計算方法來對員工的獎金薪酬額進行合理的分配。另外還可以設(shè)置一些安全獎和節(jié)約獎，來提高員工的安全意識和節(jié)約意識。
(3)福利。這里福利的設(shè)計主要是考慮生產(chǎn)人員的工作環(huán)境與勞動強度。如果是露天作業(yè)，就安排一些避暑項目，冬天安排一些取暖項目，如：棉衣、棉褲、棉帽等。如果工作環(huán)境是高溫，那么就為其提供高溫補貼;如果帶有傷害性或容易產(chǎn)生職業(yè)病，那么就需要為其提供免費的定期體檢、職業(yè)病免費防護等福利項目。他們的工作比較枯操、乏味但又比較緊張，基于此，也可以為他們增加一些實物性的福利項目，比如一些免費的電影票或足球入場券，讓其在觀看中得到放松。
5.職能人員
職能人員主要包括不負(fù)主要責(zé)任的管理人員、一般行政人員和各服務(wù)人員。企業(yè)中這部分人員的工作量不易具體量化，也不需要太多的創(chuàng)造性，只要能按時完成崗位內(nèi)的責(zé)任就不會對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和盈利水平產(chǎn)生多大影響，所以，企業(yè)對這部分員工可采用高穩(wěn)定的薪酬管理模式?；拘匠陿?gòu)成了這部分員工的主要薪酬收入，績效薪酬處于非常次要的地位，所占比例很低，甚至為零，使員工的薪酬收入相對穩(wěn)定，員工有安全感，以完成分內(nèi)的工作，崗位等級薪酬制度很好的滿足這種要求。
總收入﹦基本工資+獎金+福利
(1)基本工資?；竟べY根據(jù)崗位工資確定，崗位等級工資是根據(jù)崗位的技術(shù)要求、責(zé)任性、勞動強度和勞動條件等要素的差異，對不同崗位進行測評分類，劃分崗位類別和級別，來確定薪酬等級。
(2)獎金。這部分員工的勞動成果不能準(zhǔn)確計量，所以一般采取企業(yè)的平均獎。
(3)福利。這部分員工的福利主要包括一些滿足員工安全需要與經(jīng)濟生活需要的福利，如：醫(yī)藥費報銷或補助、加班、乘車、住房等津貼與補助等。
四、新酬激勵發(fā)展趨勢探討
1.完全薪酬制度
物質(zhì)和精神并重，這是當(dāng)前提倡的完全薪酬制度。它既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機會、晉升機會等，這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去。內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該全面結(jié)合，偏重任何一方都會是一條腿走路。
2.薪酬與效績掛鉤
從薪酬結(jié)構(gòu)上看，效績工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去那種單一的薪酬制度已越來越少，取而代之的是與個人效績和團隊效績緊密結(jié)合的靈活的薪酬體系。因為單純的高薪并不能起到激勵作用，只有與效績緊密結(jié)合的薪酬制度才能夠充分調(diào)動員工的積極性，增強企業(yè)的凝聚力和競爭力。
3.寬幅薪酬結(jié)構(gòu)
寬幅薪酬結(jié)構(gòu)可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護的等級制度，有利于現(xiàn)代企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級晉升轉(zhuǎn)移到個人的發(fā)展和能力的提高方面，給予了效績優(yōu)秀者比較大的薪酬上升空間。而薪酬的等級減少，使各種職位等級的薪酬之間可以交叉。
4.薪酬激勵長期化股權(quán)化
目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊伍。其方式主要有：員工長期激勵、員工股票選擇計劃、股票增值權(quán)、虛擬股票計劃、股票期權(quán)等。
5.重視團隊薪酬
以團隊為基礎(chǔ)開展項目，強調(diào)團隊內(nèi)協(xié)作的工作方式正越來越流行，與之相適應(yīng)，應(yīng)該針對團隊設(shè)計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果更好。團隊獎勵計劃尤其適合人數(shù)較少、強調(diào)協(xié)作的組織。
6.薪酬細(xì)化
薪酬的細(xì)化首先是薪酬構(gòu)成的細(xì)化，在計劃經(jīng)濟時代的那種單一的、僵死的薪酬構(gòu)成已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要，取而代之的是多元化、多層次、靈活的新的薪酬結(jié)構(gòu)。其次是專門人員薪酬設(shè)計專門化，例如：營銷人員在公司里作用巨大，專業(yè)技術(shù)人員的排他性比較強，臨時聘用人員替代性較強，在設(shè)計這些人員的薪酬結(jié)構(gòu)時不應(yīng)該采取和其他部門人員相同的薪酬體系。此外，在一些指標(biāo)的制定過程中，也應(yīng)當(dāng)細(xì)化，盡量避免一刀切的做法。
7.薪酬制度透明化
關(guān)于薪酬的支付方式到底應(yīng)該保密還是透明，這個問題一直存在比較大的爭議。從最近的資料看，支持透明化的呼聲越來越高，因為畢竟保密的薪酬制度使薪酬應(yīng)有的激勵作用大打折扣。而且，實行保密薪酬制度的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了，即使制定嚴(yán)格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。實行透明的薪酬制度，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：企業(yè)的薪酬制度，沒有必要隱瞞，薪酬高的人有其高的道理，低的人也有其不足之處;如果對自己的薪酬有不滿意之處，可以提出意見或者申訴。透明化實際是建立在公平、公正和公開的基礎(chǔ)上的，具體包括以下做法:讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時，除各部門領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表。職務(wù)評價時，盡量采用簡單方法，使之容易理解。發(fā)布文件詳細(xì)向員工說明薪酬的制定過程。評定后制定的薪酬制度，務(wù)必描述詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解。設(shè)立員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。
8.有彈性可選擇的福利制度
不少企業(yè)在福利方面的投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工忽視，認(rèn)為不如貨幣形式的薪酬實在，有一種吃力不討好的感覺;而且員工在福利方面的偏好也是因人而異，非常個性化的。解決這一問題，應(yīng)采用選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合。
9.重視薪酬信息的獲得
薪酬管理的信息來源不僅包括企業(yè)內(nèi)部信息，而且還包括外部信息。綜合各方面信息制訂的薪酬管理體系，才能體現(xiàn)當(dāng)前時代的要求。內(nèi)部信息：主要是指員工滿意度調(diào)查和員工合理化建議。滿意度調(diào)查的功能并不一定在于了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方面，進而為制定新的薪酬制度打下基礎(chǔ)。外部信息：指相同地區(qū)、相似行業(yè)、相似性質(zhì)及相似規(guī)模的企業(yè)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬價值取向等。
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