關(guān)于私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制

　　——淺析北京道豐總部物業(yè)公司員工激勵(lì)

　　【摘要】：

　　隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，私營經(jīng)濟(jì)已成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的重要組成部分。它在促進(jìn)市場競爭、增加就業(yè)機(jī)會(huì)、推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、推動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和保持社會(huì)穩(wěn)定等方面發(fā)揮了重要的作用。據(jù)調(diào)查顯示，目前我國私營企業(yè)主要從事以勞動(dòng)力密集為特點(diǎn)的第三產(chǎn)業(yè)，龐大的人力是私營企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，充分發(fā)揮、調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性是私營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

　　本文從激勵(lì)理論入手，指出當(dāng)前私營企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀和存在的問題以及采取的相應(yīng)對(duì)策，并根據(jù)北京道豐總部物業(yè)公司員工激勵(lì)的管理實(shí)例，分析私營業(yè)員工激勵(lì)存在的問題，提出改進(jìn)措施，最終建立私營企業(yè)科學(xué)的員工激勵(lì)機(jī)制。

　　【關(guān)鍵詞】：私營企業(yè)、員工激勵(lì)、現(xiàn)狀、對(duì)策

　　【正文】：

　　我國私營企業(yè)在初創(chuàng)期由于資金缺乏，資金來源不足等原因。為了創(chuàng)業(yè)發(fā)展，企業(yè)主僅從自身利益出發(fā)，多考慮如何最大程度利用員工已有技能，而或主觀或客觀的忽略對(duì)員工潛質(zhì)的再發(fā)揮、再投入。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，企業(yè)實(shí)力日漸增強(qiáng)，企業(yè)資金積攢到一定程度，維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不再是私營企業(yè)面臨的主要問題。企業(yè)進(jìn)入疾步擴(kuò)展時(shí)期。在這一時(shí)期如何進(jìn)一步發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性，最大程度留住人才以及做好企業(yè)元老級(jí)員工的平穩(wěn)更迭，成為私營企業(yè)主們面臨的主要問題。

　　一、 緒論

　　(一) 研究的背景和意義

　　本文即以快速發(fā)展階段的私營企業(yè)員工激勵(lì)為研究背景，在這一時(shí)期私營企業(yè)管理模式已由初始的家族式經(jīng)營模式向科學(xué)化、規(guī)范化、人性化的企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變，但在轉(zhuǎn)變過程中出現(xiàn)了諸如內(nèi)部管理混亂、人浮于事、成本高昂、效率低下、整體缺乏活力等問題，制約了私營企業(yè)的發(fā)展。分析所有這些問題，出現(xiàn)的原因可能出自多個(gè)方面，但員工激勵(lì)機(jī)制的不健全，不完善是最主要的原因之一。認(rèn)真分析該階段私營企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀，提出問題并找出對(duì)策，通過建立科學(xué)的企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，更好的促進(jìn)私營企業(yè)的發(fā)展，為我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)貢獻(xiàn)更大的力量正是本文研究的意義所在。

　　(二) 研究思路

　　本文基于對(duì)目前私營企業(yè)員工激勵(lì)存在的問題出發(fā)，從激勵(lì)理論、激勵(lì)機(jī)制理論層面，首先指出私營企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀及存在的問題并提出解決措施，同時(shí)通過對(duì)道豐總部物業(yè)公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀問題分析及進(jìn)一步解決方法的提出。力爭使員工激勵(lì)切實(shí)為企業(yè)所用，并在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮作用。

　　(三) 研究內(nèi)容

　　本文共分六部分內(nèi)容：

　　第一部分：緒論部分。主要對(duì)本文研究背景、意義、研究內(nèi)容和方法進(jìn)行簡單介紹。

　　第二部分：理論分析部分。主要就激勵(lì)、激勵(lì)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原則從理論方面進(jìn)行研究和闡述，主要目的在于為私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建提供理論依據(jù)。

　　第三部分：私營企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀描述。本部分內(nèi)容主要就目前私營企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀進(jìn)行描述，提出存在的問題。

　　第四部分：本部分主要運(yùn)用激勵(lì)理論有關(guān)內(nèi)容，針對(duì)問題提出解決對(duì)策和改進(jìn)措施。

　　第五部分：實(shí)例部分。本部分主要通過道豐總部物業(yè)公司員工激勵(lì)管理實(shí)例指出員工激勵(lì)在企業(yè)實(shí)際管理操作中存在的問題，進(jìn)一步分析私營企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀和存在的問題，提出解決方法。

　　第六部分：結(jié)論部分?？偨Y(jié)員工激勵(lì)對(duì)私營企業(yè)發(fā)展的重要作用。

　　(四) 研究方法

　　根據(jù)本文闡述視角、內(nèi)容和目的，在研究方法上主要采用以下兩種方法：

　　1. 規(guī)范分析與實(shí)證分析相結(jié)合的方法

　　規(guī)范分析是研究經(jīng)濟(jì)活動(dòng)“應(yīng)該是什么”的問題，實(shí)證分析是分析經(jīng)濟(jì)是如何運(yùn)行的或“實(shí)際是什么”。規(guī)范分析是實(shí)證分析的結(jié)果，實(shí)證分析是規(guī)范分析的基礎(chǔ)，二者是相輔相成的。本人首先提出有關(guān)激勵(lì)、激勵(lì)機(jī)制的理論，在此基礎(chǔ)上指出私營企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀及存在問題，并以理論作為依據(jù)提出解決措施。

　　2. 案例分析方法。

　　不同的私營企業(yè)，其自身企業(yè)特色、所處的地域環(huán)境等具有一定的差別。但是個(gè)性中體現(xiàn)著共性，現(xiàn)象中可以找出共同的規(guī)律，不同的管理實(shí)例為摸索規(guī)律提供鮮活特征。在本文中以北京道豐總部物業(yè)公司員工激勵(lì)為例進(jìn)行分析，以文中提出的觀點(diǎn)具體提出改進(jìn)意見及建議。

　　二、 激勵(lì)與激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)定義

　　(一) 激勵(lì)的含義

　　對(duì)于激勵(lì)一詞的解釋學(xué)術(shù)界尚無統(tǒng)一、確定的界定。美國管理學(xué)家貝雷爾森(Berelson)和斯坦尼爾(Steiner)給激勵(lì)下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。……它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)”。

　　在我國，“激勵(lì)”一詞最早起源于《史記•范睢蔡澤列傳》“欲以激勵(lì)應(yīng)侯”，意為激發(fā)砥勵(lì)，促人振奮。本文作者認(rèn)為，“激勵(lì)”是“激”和“勵(lì)”的矛盾統(tǒng)一體，“激”是指激發(fā)動(dòng)機(jī)，就是讓員工有工作積極性，有想干工作，愿意干工作并且喜歡干工作的意愿，“激”在干之前;“勵(lì)”是指獎(jiǎng)勵(lì)、鼓勵(lì)，也就是當(dāng)工作干得好，符合工作標(biāo)準(zhǔn)、要求，符合企業(yè)的整體目標(biāo)時(shí)，作為企業(yè)管理者就要毫不猶豫地給員工“勵(lì)”，給他“掌聲”，給他“鮮花”，給他應(yīng)得的并且期望得到的“獎(jiǎng)勵(lì)”，勵(lì)在干之后。由“激”產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，化為行為，行為產(chǎn)生結(jié)果后又給予“勵(lì)”，給予強(qiáng)化，又產(chǎn)生新的動(dòng)機(jī)，“激”和“勵(lì)”相互聯(lián)系，相互作用，相互補(bǔ)充，構(gòu)成了一個(gè)互動(dòng)的過程，形成了激勵(lì)。

　　(二) 激勵(lì)機(jī)制的定義

　　所謂激勵(lì)機(jī)制就是領(lǐng)導(dǎo)者遵循人的行為規(guī)律，根據(jù)激勵(lì)理論，運(yùn)用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多種有效的方式方法，最大限度的激發(fā)人的積極性。主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)用人藝術(shù)的一個(gè)重要組成部分，也是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)主要職能，每個(gè)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制都不會(huì)完全一樣的，“世界上沒有相同的兩片樹葉”，別人的美餐可能就是自己的毒藥，所以企業(yè)要根據(jù)自身情況設(shè)計(jì)自己的激勵(lì)機(jī)制。

　　(三) 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)原則

　　企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是通過一套完整科學(xué)的管理制度來反映企業(yè)員工與企業(yè)相互作用的方式。所謂激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其管理目標(biāo)，分析員工的需要并根據(jù)需要制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)的一致，企業(yè)利益與員工利益的最大平衡。

　　激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)實(shí)質(zhì)是要求企業(yè)管理層在充分認(rèn)知本企業(yè)發(fā)展階段、所處行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化、企業(yè)員工構(gòu)成、員工特點(diǎn)等的基礎(chǔ)上，抱著人性化的觀念，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達(dá)到有序管理和有效管理。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

　　1. 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工個(gè)性需要。

　　2. 激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的直接目的是為了調(diào)動(dòng)員工的積極性。其最終目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)，謀求企業(yè)利益和員工個(gè)人利益的一致。

　　3. 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)核心是分配制度和行為規(guī)范。分配制度即員工達(dá)到企業(yè)制定的組織目標(biāo)后將會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)酬。行為規(guī)范將員工的性格、能力、素質(zhì)等個(gè)性因素與企業(yè)目標(biāo)連接起來。行為規(guī)范規(guī)定了員工應(yīng)以一定的行為方式來達(dá)到一定的目標(biāo)。

　　4. 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)要行而有效。在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制前要對(duì)員工的真實(shí)需要進(jìn)行了解，與員工進(jìn)行充分的信息溝通。通過信息溝通，將員工個(gè)人需要與采取的激勵(lì)方法有效連接起來。

　　5. 激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到與激勵(lì)相容，企業(yè)使用少量的成本即可達(dá)到員工激勵(lì)的作用。

　　三、 當(dāng)前私營企業(yè)員工激勵(lì)存在的問題

　　(一) 不顧企業(yè)實(shí)際情況，盲目套用外來激勵(lì)模式

　　私營企業(yè)在大步發(fā)展的過程中，企業(yè)的迅猛發(fā)展使得原有的管理模式不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，企業(yè)資金積累相對(duì)豐厚以及企業(yè)主自身素養(yǎng)問題，使得企業(yè)在這一時(shí)期容易出現(xiàn)管理盲目跟風(fēng)的情況，企業(yè)主不顧企業(yè)所處地域環(huán)境、生產(chǎn)特點(diǎn)、員工類型，本著“外來和尚會(huì)念經(jīng)”的想法不惜花費(fèi)重金引進(jìn)和使用外來管理工具、管理方法。在使用過程中又生搬硬套、漏洞百出。最終結(jié)果是非但不能起到激勵(lì)作用，反而使員工由期待轉(zhuǎn)向失望直至抵觸，喪失對(duì)企業(yè)發(fā)展的信心。

　　(二) 對(duì)激勵(lì)機(jī)制理解不正確，認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)

　　不少私營企業(yè)對(duì)激勵(lì)的理解是：激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，而忽略了懲罰對(duì)于員工積極性的激勵(lì)作用。當(dāng)員工表現(xiàn)出色，達(dá)到企業(yè)期望的目標(biāo)時(shí)，企業(yè)往往采取獎(jiǎng)勵(lì)的方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。但是當(dāng)員工的行為、工作不能達(dá)到企業(yè)要求時(shí)，卻沒有相應(yīng)的懲戒措施，獎(jiǎng)懲不明從而引起員工對(duì)公司的怨恨。

　　(三) 激勵(lì)形式單一，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)與員工需要不能吻合

　　目前私營企業(yè)實(shí)施員工激勵(lì)時(shí)常常出現(xiàn)一切向“錢”看的趨勢。僅僅采用以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主的激勵(lì)方式，企業(yè)激勵(lì)形式單一。同時(shí)以金錢獎(jiǎng)勵(lì)為主的激勵(lì)方式，由于對(duì)企業(yè)既得利潤的影響也使部分私營企業(yè)主在實(shí)施過程中顧慮重重。其次企業(yè)在進(jìn)行員工激勵(lì)時(shí)僅從管理者角度出發(fā)，對(duì)員工需要的捕捉僅停留在簡單的粗略估計(jì)上，缺乏必要的員工溝通與調(diào)查研究，企業(yè)在員工激勵(lì)過程中費(fèi)錢、費(fèi)力，但不討好。

　　(四) 績效考核體系不健全

　　目前大多數(shù)私營企業(yè)都在進(jìn)行員工績效考核工作，然而企業(yè)績效考核的真實(shí)作用，考核的實(shí)施對(duì)員工能否產(chǎn)生激勵(lì)作用卻無人分析，處于空白。私營企業(yè)績效考核的不健全主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1. 績效考核內(nèi)容不全面，設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性。

　　目前多數(shù)企業(yè)考核涉及的內(nèi)容多為員工工作績效完成情況，對(duì)于影響績效完成的其他方面因素多半未涉及，不能對(duì)員工進(jìn)行全面、系統(tǒng)評(píng)價(jià)。同時(shí)在設(shè)計(jì)員工績效內(nèi)容評(píng)價(jià)時(shí)缺少量化指標(biāo)，多采用“較好”，“基本完成”等籠統(tǒng)描述，使得員工績效的客觀性、準(zhǔn)確性無法把控。績效考核結(jié)果缺少說服力。公允的員工標(biāo)桿樹立缺乏權(quán)威性，甚至產(chǎn)生矛盾，形成負(fù)效應(yīng)。

　　2. 績效考核僅作為一項(xiàng)單獨(dú)工作，未與員工激勵(lì)相匹配。

　　多數(shù)私營企業(yè)僅將員工績效考核作為一項(xiàng)獨(dú)立工作進(jìn)行，績效考核的目的僅在于衡量員工當(dāng)月/季度/年度工作完成情況，考核獎(jiǎng)懲實(shí)施后企業(yè)管理者與員工都將結(jié)果束之高閣，對(duì)考核評(píng)估結(jié)果缺乏有效處理，企業(yè)對(duì)員工行為評(píng)價(jià)的意見不能得到恰當(dāng)處理，形成考核即是以獎(jiǎng)懲為最終目地的局面。績效考核不僅不能起到員工激勵(lì)的目的，反而使員工產(chǎn)生應(yīng)付考核的心理。

　　3. 考核可能存在偏見。

　　目前私營企業(yè)實(shí)施的員工考核多以上級(jí)考核為主，考評(píng)人的個(gè)人偏好等人為主觀因素直接影響被考核員工的考評(píng)結(jié)果。

　　(五) 企業(yè)未建立科學(xué)的薪酬管理制度

　　企業(yè)薪酬是員工工作的直接動(dòng)力，合理的薪酬能起到有效的激勵(lì)效果。而有些私營企業(yè)的薪酬并沒有完全發(fā)揮激勵(lì)作用，其薪酬制度存在以下問題：

　　1. 薪酬制定不合理。

　　有些私營企業(yè)在制定員工薪酬時(shí)一味強(qiáng)調(diào)節(jié)約用工成本，對(duì)所處地區(qū)、行業(yè)、就業(yè)市場的工資水平缺乏了解，在制定員工工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)低于平均薪酬水平。企業(yè)員工薪酬缺乏競爭力，無法吸引、留住優(yōu)秀人才，員工工作熱情不高。還有部分私營企業(yè)存在盲目引進(jìn)高薪人才的情況，使得已經(jīng)無序的企業(yè)管理體系更加混亂。

　　2. 薪酬水平長期不變。

　　有的私營企業(yè)在招聘員工初期往往提供具有競爭力的薪酬，然而隨著企業(yè)后續(xù)發(fā)展，新員工變?yōu)槔蠁T工，工作經(jīng)驗(yàn)、工作閱歷的增加，工作技能的增長等卻沒有體現(xiàn)在薪酬變化上。老員工工作熱情逐漸消失，工作積極性降低，并對(duì)企業(yè)產(chǎn)生倦怠心理。

　　3. 薪酬分配不公平。

　　有些私營企業(yè)在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，往往根據(jù)企業(yè)主的態(tài)度，隨意制定工資標(biāo)準(zhǔn)，不能做到同工同酬，導(dǎo)致認(rèn)為自己受到不公正待遇的員工可能降低工作努力程度，同時(shí)還出現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)中能力強(qiáng)、績效好的員工與能力弱、績效差的員工在薪酬上沒有根本差別，干好干壞一個(gè)樣，嚴(yán)重挫傷員工積極性。

　　4. 公司利潤未能與員工適當(dāng)分享。

　　私營企業(yè)的性質(zhì)使得企業(yè)容易出現(xiàn)利潤不能分享的情況。企業(yè)盈利后員工不能分享企業(yè)部分利潤，導(dǎo)致員工積極性不高，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不滿情緒，影響工作的積極性。

　　四、 私營企業(yè)員工激勵(lì)問題的對(duì)策及改進(jìn)措施

　　根據(jù)激勵(lì)理論內(nèi)容，針對(duì)上述私營企業(yè)員工激勵(lì)存在問題，可以采取以下對(duì)策加以完善，通過恰當(dāng)員工激勵(lì)方法，提升員工工作積極性、努力性和創(chuàng)造性，從而達(dá)到企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)相平衡，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

　　(一) 建立企業(yè)文化氛圍，樹立共同的榮辱觀

　　私營企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立穩(wěn)腳跟并發(fā)展壯大，需要建立自己獨(dú)特的企業(yè)文化。通過創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境整潔、氛圍友善、運(yùn)作有序、管理規(guī)范的良好企業(yè)形象，不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心合力為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且也是留住和吸引人才的一個(gè)有效手段。

　　(二) 正確理解激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容，建立科學(xué)的員工獎(jiǎng)懲制度

　　華為集團(tuán)老總?cè)握窃靡痪浜芙?jīng)典的話來形容激勵(lì)與約束之間的關(guān)系“激勵(lì)是規(guī)則，約束是動(dòng)力，有規(guī)則無動(dòng)力是死水一潭，有動(dòng)力無規(guī)則是亂作一團(tuán)”私營企業(yè)在員工激勵(lì)時(shí)首先應(yīng)明確獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都是激勵(lì)的重要形式，建立科學(xué)的員工獎(jiǎng)懲制度，對(duì)員工行為進(jìn)行評(píng)定，做到獎(jiǎng)罰有序，才能使起到良好的員工激勵(lì)效果。

　　(三) 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，感動(dòng)員工，讓員工滿意

　　激勵(lì)不僅僅是物質(zhì)激勵(lì)，單一的員工激勵(lì)方式也不能達(dá)到長期的激勵(lì)效果，只要運(yùn)用不同的激勵(lì)方式并根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整才是員工激勵(lì)的有效方式。長期以來以物質(zhì)激勵(lì)為主的思維定式應(yīng)及時(shí)予以轉(zhuǎn)變，尤其是當(dāng)前私營企業(yè)的發(fā)展仍面臨后勁不足、融資困難等現(xiàn)實(shí)問題，相當(dāng)一部分企業(yè)還不具備大力施行物質(zhì)激勵(lì)的條件。所以私營企業(yè)在適當(dāng)物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)更應(yīng)該鼓勵(lì)精神激勵(lì)。相對(duì)來說精神激勵(lì)的成本更低，甚至“0”成本.《水煮三國》中提到的十種不花錢的精神激勵(lì)方式，例如：適時(shí)給予優(yōu)秀員工以表揚(yáng);對(duì)員工表示關(guān)懷;在特殊的日子向員工發(fā)出具有特殊意義的禮物(如公司領(lǐng)導(dǎo)親筆簽名的賀卡)等等。私營企業(yè)主們都不妨一試，也許就會(huì)產(chǎn)生意想不到的激勵(lì)效果。

　　(四) 按不同類型員工特點(diǎn)進(jìn)行激勵(lì)

　　企業(yè)中有不同類型的員工對(duì)激勵(lì)的需求是不同的。舉例來說，企業(yè)中從業(yè)時(shí)間不長、資歷尚淺年輕員工需要企業(yè)提供更大發(fā)展空間、工作機(jī)會(huì)與認(rèn)可。對(duì)于這部分員工適時(shí)稱贊、企業(yè)提供的在職培訓(xùn)、一對(duì)一的工作指導(dǎo)都是適應(yīng)的激勵(lì)方式。而對(duì)于企業(yè)中高層管理人員來說顯然是不適用的。了解員工，分析員工的需要是企業(yè)進(jìn)行員工激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)。只有對(duì)他們的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，加以識(shí)別，才能起到良好的激勵(lì)效果。

　　(五) 建立科學(xué)的績效評(píng)估體系

　　科學(xué)、合理的績效評(píng)估體系是企業(yè)進(jìn)行員工激勵(lì)的基礎(chǔ)，通過績效考核可以對(duì)員工工作進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估，同時(shí)也可以對(duì)員工行為起到督促、糾正、改進(jìn)，以此起到員工激勵(lì)作用。企業(yè)在制定績效評(píng)估體系時(shí)應(yīng)考慮以下內(nèi)容：

　　1. 企業(yè)的績效評(píng)估內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)建立在員工認(rèn)可、公正的基礎(chǔ)上。

　　2. 評(píng)估的項(xiàng)目、評(píng)估設(shè)置內(nèi)容應(yīng)完整，盡量讓員工參與到個(gè)人績效設(shè)計(jì)中，通過溝通形成績效承諾，使每個(gè)員工了解企業(yè)整體目標(biāo)和對(duì)員工的期望，同時(shí)將公司總體目標(biāo)分解到員工個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行考核。

　　3. 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)盡量準(zhǔn)確，盡可能使用可量化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。同時(shí)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要適度，既要有一定的難度，但是員工經(jīng)過努力又可能實(shí)現(xiàn)。

　　4. 在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估前，應(yīng)對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，避免出現(xiàn)暈輪效應(yīng)等影響考評(píng)的客觀、公正。同時(shí)應(yīng)該根據(jù)考核內(nèi)容選擇不同的考核人，如在考核員工“工作業(yè)績完成情況”時(shí)應(yīng)主要由員工的上級(jí)進(jìn)行考核;考察“工作協(xié)作性”時(shí)則應(yīng)由相關(guān)同事進(jìn)行評(píng)價(jià);考察“客戶滿意程度”時(shí)則應(yīng)該由員工服務(wù)的客戶進(jìn)行評(píng)價(jià)。盡可能消除考核的片面性。

　　5. 考評(píng)結(jié)束后，應(yīng)對(duì)績效評(píng)估結(jié)果與員工進(jìn)行充分溝通，使員工通過考核能夠了解企業(yè)對(duì)其要求，肯定成績、糾正不足，同時(shí)為下一階段的工作設(shè)置目標(biāo)。

　　(六) 建立公平、長效的企業(yè)薪酬體系

　　薪酬的主要表現(xiàn)方式是金錢，但在員工的心目中獎(jiǎng)金、薪酬不僅僅是一定數(shù)目的金錢、它還代表了身份、地位及在公司中的業(yè)績，甚至個(gè)人能力、品行、發(fā)展前景等。薪酬在有效激勵(lì)員工方面發(fā)揮重要作用，但是給員工發(fā)錢不一定就能起到激勵(lì)員工的作用。一個(gè)能夠充分發(fā)揮激勵(lì)作用的薪酬體系在設(shè)計(jì)時(shí)必須要遵循以下原則：

　　1. 建立公平的企業(yè)薪酬體系。

　　在企業(yè)中工作的員工都希望自己被公正的對(duì)待，希望自己的貢獻(xiàn)和所得到的報(bào)酬之間能夠平衡，工作付出能夠得到相應(yīng)的企業(yè)回報(bào)。這種平衡可以是和企業(yè)內(nèi)其他員工的對(duì)比，還可以是員工對(duì)自我工作強(qiáng)度、內(nèi)容的核定或企業(yè)對(duì)員工做出的承諾。只有當(dāng)員工認(rèn)為所得報(bào)酬是公平的才會(huì)產(chǎn)生滿意感。

　　2. 企業(yè)薪酬應(yīng)具有激勵(lì)性。

　　不同的員工能力是有差距的，因而其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也是不一樣的。如果貢獻(xiàn)大與貢獻(xiàn)小的員工所得到的報(bào)酬是一樣的，實(shí)際是對(duì)貢獻(xiàn)大的員工不公平，由此降低其工作的積極性。建立企業(yè)績效薪酬，根據(jù)員工績效完成情況確定報(bào)酬多少，這樣的激勵(lì)才會(huì)發(fā)生作用。

　　3. 企業(yè)薪酬應(yīng)具有競爭性。

　　企業(yè)薪酬的競爭性決定企業(yè)在社會(huì)和人才市場上的吸引力，有競爭力的薪酬才能夠戰(zhàn)勝其他企業(yè)，招到企業(yè)所需人才，同時(shí)也才能達(dá)到留住人才的目的。

　　4. 分享利益原則。

　　員工的薪酬不能是一成不變的，隨著企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，員工應(yīng)當(dāng)能夠分享到企業(yè)發(fā)展的部分利益，使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，才能更好的為企業(yè)工作。

　　五、 案例分析

　　物業(yè)管理作為我國近年來新興的一種行業(yè)和眾多私營企業(yè)一樣具有勞動(dòng)力密集的特點(diǎn)。物業(yè)管理提供的產(chǎn)品是“服務(wù)”，服務(wù)需要人來提供。作為物業(yè)管理企業(yè)的管理者，都希望自己的員工勤奮工作，通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)使客戶滿意，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益，而員工創(chuàng)造效益的多少，取決于員工的工作能力和工作態(tài)度。工作能力可以通過不斷的學(xué)習(xí)和不實(shí)踐來提高，而工作態(tài)度只能靠管理者對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，因此可以說物業(yè)企業(yè)員工激勵(lì)很大程度上決定了物業(yè)服務(wù)企業(yè)的運(yùn)營成敗，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。以下是針對(duì)北京道豐總部物業(yè)公司在員工激勵(lì)過程中的現(xiàn)狀及問題分析并提出的相應(yīng)解決辦法。通過該公司的管理實(shí)例，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)建立科學(xué)、長效、適用的企員工激勵(lì)機(jī)制。

　　(一) 道豐總部物業(yè)公司簡介

　　北京道豐總部基地物業(yè)管理有限公司成立于2004年初，公司性質(zhì)為私營，系北京道豐控股集團(tuán)全資子公司，主要接管總部基地500棟獨(dú)棟辦公樓的物業(yè)管理服務(wù)，提供高端物業(yè)管理服務(wù)。管理面積近120萬平米，在冊(cè)員工600余人。總部物業(yè)公司成立之初即以追求服務(wù)、創(chuàng)新為理念，以務(wù)實(shí)為原則，企業(yè)管理者希望通過建立一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)、自我創(chuàng)新與激勵(lì)的管理機(jī)制，培養(yǎng)優(yōu)秀的員工隊(duì)伍、固化全心全意服務(wù)于客戶的企業(yè)思維，打造業(yè)界領(lǐng)先的企業(yè)品牌，與客戶共同建立優(yōu)美、舒適、理想的辦公環(huán)境。

　　(二) 總部物業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀

　　通過該公司的簡介可以看出道豐總部物業(yè)公司的管理規(guī)模相對(duì)于物業(yè)企業(yè)來說處于中高點(diǎn)位置，企業(yè)管理項(xiàng)目類型特點(diǎn)決定企業(yè)效益能夠持續(xù)保持良好狀態(tài)。在這種企業(yè)狀態(tài)下的管理者對(duì)有激勵(lì)的企業(yè)管理機(jī)制的重要作用有一定的認(rèn)識(shí)，并在企業(yè)創(chuàng)始之初即努力創(chuàng)建。然而通過實(shí)際了解，其實(shí)施作用卻不十分理想，究其原因在于企業(yè)管理者對(duì)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制理解的欠缺從而造成了激勵(lì)失效。其現(xiàn)狀表現(xiàn)為：

　　1. 企業(yè)福利不激勵(lì)，反招怨。

　　相對(duì)于一般物業(yè)企業(yè)來說，總部物業(yè)“不差錢”。逢年過節(jié)總有員工福利發(fā)放。然而每次發(fā)完福利總有一部分員工不滿意，有抱怨。公司決定福利發(fā)放米、面、糧、油等實(shí)物時(shí)，有員工反應(yīng)發(fā)實(shí)物運(yùn)送起來太麻煩，不如搞點(diǎn)活動(dòng)，出去玩一次;組織出游活動(dòng)時(shí)，又有員工議論還是發(fā)東西實(shí)惠。公司領(lǐng)導(dǎo)層一時(shí)不知如何才好。

　　2. 績效考核失去作用，考核成為走過場。

　　總部物業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)為了能夠提高員工工作效力，要求人力部門參照其他物業(yè)公司出臺(tái)了一套績效考核制度。新的考核制度未經(jīng)討論即予實(shí)施，在實(shí)施后基層部門領(lǐng)導(dǎo)私下普遍認(rèn)為考核形式過于繁瑣，內(nèi)容針對(duì)性不高，對(duì)這套考核制度紛紛表示不認(rèn)可。然而但是礙于公司要求，每月只能填好表格，交差了事。

　　3. 高薪招聘新員工，卻是老員工老待遇，老員工陸續(xù)辭職。

　　近兩年總部物業(yè)公司老員工相繼辭職現(xiàn)象日漸顯現(xiàn)引起人力部門的重視，在與辭職員工進(jìn)行離職面談時(shí)人力部門發(fā)現(xiàn)，老員工離職的原因多半由于薪資問題引發(fā)。在其后人力部門對(duì)公司薪酬體系進(jìn)行查閱時(shí)，的確發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)行薪酬體系中確實(shí)缺少員工從業(yè)薪酬方面內(nèi)容，員工薪酬自入職時(shí)約定薪資后，沒有可調(diào)整內(nèi)容。

　　(三) 員工工激勵(lì)問題分析

　　根據(jù)上述現(xiàn)狀分析道豐總部物業(yè)公司員工激勵(lì)主要存在以下問題：

　　1. 員工激勵(lì)“一把抓”

　　公司通過發(fā)放福利讓員工體會(huì)到公司對(duì)員工的關(guān)懷，從而使員工更加努力工作回報(bào)企業(yè)本身沒有錯(cuò)誤。其問題在于沒有對(duì)員工進(jìn)行分類，在激勵(lì)的實(shí)施過程中沒有根據(jù)不同員工的實(shí)際情況，不同的需要，采取與其適應(yīng)的激勵(lì)方法。

　　2. 績效考核不規(guī)范

　　人力部門在制定公司績效制度時(shí)沒有考慮公司實(shí)際管理情況，在考核內(nèi)容制定沒有得到員工的認(rèn)可的情況下即開始施行。同時(shí)在執(zhí)行過程中沒有及時(shí)了解部門、員工對(duì)考核的意見，對(duì)績效考核的過程、結(jié)果缺乏有效評(píng)價(jià)。以致出現(xiàn)公司績效管理成為“空架子，不僅不具有激勵(lì)效用，反而引發(fā)抵觸。

　　3. 企業(yè)薪酬體系內(nèi)容不完整

　　通過現(xiàn)狀可以看出道豐總部物業(yè)公司的薪酬體系只強(qiáng)調(diào)了對(duì)新員工的薪酬激勵(lì)，忽視了對(duì)老員工的薪酬激勵(lì)，企業(yè)中新、老員工在薪酬方面不能被公平對(duì)待。企業(yè)薪酬體系內(nèi)容不健全，缺乏長效的薪酬激勵(lì)機(jī)制。

　　(四) 解決方法

　　1. 認(rèn)真劃分企業(yè)員工類別、分析員工特點(diǎn)，根據(jù)需要進(jìn)行激勵(lì)。

　　根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的“需要層次論”，人的需要可劃分為五個(gè)層次，這五種需要由低到高逐級(jí)發(fā)展。下圖是一般物業(yè)公司員工類別劃分，圖中可看出不同類別的員工由于其特點(diǎn)差異導(dǎo)致其需求差別。

　　員工類別 特點(diǎn) 主要需求 激勵(lì)因素

　　企業(yè)管理層員工(各部門經(jīng)理級(jí)別以上員工) 年齡較大、工作經(jīng)驗(yàn)豐富，收入較高 成就感、被下屬尊重 挑戰(zhàn)性工作，參與企業(yè)管理

　　企業(yè)中層員工(主管級(jí)員工及本地員工) 年紀(jì)較輕，受過良好教育，收入一般 個(gè)人發(fā)展 良好培訓(xùn)、有效溝通

　　基層員工(保安員、保潔員、維修基層員工) 多為外來打工者，文化程度不高，工資普遍較低 提高收入，能力認(rèn)可 薪金待遇、關(guān)懷

　　分析上圖，首先對(duì)于道豐總部物業(yè)公司基層員工來說，由于其工資普遍較低首先應(yīng)滿足其生理需要，在對(duì)該部分員工激勵(lì)過程中可以通過適當(dāng)提高收入、工作過程中發(fā)現(xiàn)員工做的好時(shí)立即提出贊揚(yáng)的方法讓員工產(chǎn)生工作自豪感、滿足感，從而反饋到工作中體現(xiàn)為更加努力工作。其次，對(duì)于中層員工來說其當(dāng)前主要需求是追求更大個(gè)人發(fā)展空間，工作經(jīng)驗(yàn)積累、擴(kuò)展人脈關(guān)系等。滿足這部分員工的需要，企業(yè)可以通過提供外派培訓(xùn)機(jī)會(huì)、內(nèi)部輪崗、組織多種活動(dòng)擴(kuò)大工作接觸面、建立決策參與制度、提案制度等滿足這部分員工的激勵(lì)需求。最后，而對(duì)于管理層員工來說，其最求的是在企業(yè)中自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，充分授權(quán)、委以重任，出讓部分企業(yè)股權(quán)，出國深造機(jī)會(huì)、專業(yè)技術(shù)研究等都能調(diào)提升他們的工作激情，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。

　　只有按照不同員工類別、特點(diǎn)，采用不同的激勵(lì)措施，滿足不同需要才能真正達(dá)到對(duì)各層級(jí)員工的激勵(lì)，為企業(yè)創(chuàng)造更有利的價(jià)值。

　　2. 及時(shí)調(diào)整公司績效考核管理制度，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

　　針對(duì)“現(xiàn)狀2”中，企業(yè)原有的考核失效。企業(yè)應(yīng)認(rèn)真審視考核制度出現(xiàn)的問題，制定符合公司自身工作內(nèi)容，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的績效考核體系。在制定中應(yīng)召集各級(jí)員工代表共同參與制定新的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，提高員工對(duì)績效考核工作的參與度。在員工認(rèn)可的基礎(chǔ)上的使員工了解企業(yè)對(duì)其崗位工作的具體要求和期望值。將公司目標(biāo)分解到員工個(gè)人工作任務(wù)中，提高考核針對(duì)性。同時(shí)可以根據(jù)員工工作內(nèi)容和特點(diǎn)調(diào)整相應(yīng)考核形式和頻次。比如對(duì)于物業(yè)公司基層員工工作內(nèi)容單一、人員數(shù)量多以及工資較低等特點(diǎn)，將這部分員工的考核調(diào)整為即時(shí)上級(jí)考核獎(jiǎng)懲。在能夠及時(shí)糾正、獎(jiǎng)勵(lì)員工工作的同時(shí)，又節(jié)省考核人員的工作時(shí)間。對(duì)中層以上員工采用季度考核的方法，既能夠?qū)﹄A段工作進(jìn)行總結(jié)考核，又保證考核的及時(shí)性，同時(shí)在考核形式上采用自我評(píng)價(jià)及上級(jí)考核相結(jié)合的方式，考核結(jié)束后根據(jù)考核結(jié)果安排適當(dāng)比例績效面談，在保證考核的準(zhǔn)確性，避免考核誤差，體現(xiàn)考核的公正、公平的同時(shí)通過績效面談對(duì)員工上一階段工作進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)，指出不足，指導(dǎo)員工開展下階段工作，更重的是向員工傳遞公司管理者對(duì)每位員工績效考核結(jié)果的關(guān)注。最后對(duì)于管理層員工的考核來說，可以采用360度考核的方式，考核頻次為半年，通過管理者自評(píng)、不同部門同級(jí)互評(píng)、下級(jí)評(píng)價(jià)對(duì)管理者進(jìn)行綜合評(píng)定，即達(dá)到了公司考核目的，又不至于因考核頻繁引起管理層員工的抵觸。

　　3. 完善企業(yè)薪酬體系，建立兼顧新老員工的薪酬制度。公司應(yīng)確立薪酬在企業(yè)內(nèi)部的公平，在對(duì)新員工提供具有競爭力的薪酬同時(shí)，在制度中也應(yīng)體現(xiàn)針對(duì)老員工的從業(yè)薪酬內(nèi)容，通過劃分從業(yè)薪酬，反映員工到公司服務(wù)的年限，在向新員工倡導(dǎo)公司提倡員工為公司服務(wù)年限長的精神時(shí)又可保證公司老員工與企業(yè)利益分享，保持其工作熱情。

　　六、 結(jié)論

　　綜上所述，不管案例中提及的物業(yè)公司，還是出于發(fā)展中大大小小的私營企業(yè)，員工潛能能否被充分發(fā)揮出來必定是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，IBM公司有一句名言：“員工能力與責(zé)任的提高，是企業(yè)成功之源，可見激勵(lì)對(duì)于企業(yè)員工的巨大作用。我國經(jīng)濟(jì)在日新月異的發(fā)展，每個(gè)私營企業(yè)都在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大潮中尋找機(jī)會(huì)，人才是私營企業(yè)發(fā)展之依靠。有效的員工激勵(lì)值得每一個(gè)私營企業(yè)管理者認(rèn)真思索，建立有效的員工激勵(lì)機(jī)制，合理的運(yùn)用激勵(lì)方法，不僅能為私營企業(yè)吸引優(yōu)秀的才，更能為企業(yè)留住人才。在本文的最后我們引用電影里的一句話“21世紀(jì)，最稀缺的資源是人才”。員工激勵(lì)正是為企業(yè)留住人才，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供必須的人力保證的有效手段。

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