民營企業(yè)人力資源管理的問題與對策
【摘要】：
人力資源是影響民營企業(yè)績效的主要因素，由于民營企業(yè)自身的特點和企業(yè)改制的客觀條件，導致我國絕大多數(shù)民營企業(yè)在人力資源管理方面存在著諸多誤區(qū)。研究民營企業(yè)人力資源管理的特點與規(guī)律，探討民營企業(yè)實施有效的人才戰(zhàn)略，對于民營企業(yè)的生存、發(fā)展、壯大有著重要的現(xiàn)實意義。本文首先對人力資源管理的概念和作用進行了闡述，并簡要回顧了人力資源管理的發(fā)展歷史。接著對當代中國民營企業(yè)人力資源的特點以及人力資源管理存在的問題進行了分析，并對解決上述問題給出了一些對策，這些對于促進我國民營企業(yè)人才的可持續(xù)發(fā)展具有一定的理論和現(xiàn)實意義。
【關(guān)鍵詞】：家族企業(yè) 人力資源管理 問題 對策
【正文】：
新的經(jīng)濟形勢下，企業(yè)員工的工作目標不再是單純滿足于增加收入，而是強調(diào)發(fā)揮自己的個性，實現(xiàn)自己的價值。因此，企業(yè)要適應(yīng)這種趨勢，在滿足員工生理、安全需求的基礎(chǔ)上努力營造提升員工價值的制度氛圍，幫助員工實現(xiàn)個人價值。要在選人用人上，在薪金的發(fā)放上，在職業(yè)生涯的設(shè)計上，盡可能滿足員工價值實現(xiàn)的要求，使企業(yè)的目標和價值得到員工的認同，使員工在實現(xiàn)自身價值的同時為企業(yè)做出更大的貢獻。因此，從注重管物、管設(shè)備轉(zhuǎn)到注重員工價值和素質(zhì)的管理上，依據(jù)價值分析對員工進行分類、定崗、考核、獎懲、培養(yǎng)、提高，逐步形成一種積極進取、比學趕超的氛圍和人才不斷涌現(xiàn)的激勵約束機制，調(diào)動員工的工作積極性和主動性最大限度地挖掘員工的潛力，提升員工價值，保持行業(yè)領(lǐng)先水平，成為企業(yè)追求的目標。人力資源是企業(yè)的第一資源，對人才的開發(fā)利用是現(xiàn)代企業(yè)的第一要務(wù)。在激烈的市場競爭中，企業(yè)人力資源質(zhì)量高低和數(shù)量多少是影響企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。民營企業(yè)在人力資源的開發(fā)利用方面，有其自身的特點，也存在一定的誤區(qū)。探討民營企業(yè)人力資源管理的有效途徑，對于民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。本文從人力資源管理的基本概念入手，淺析當前我國民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，存在的主要問題，提出了改善人力資源管理的相應(yīng)對策。希望通過對民營企業(yè)人力資源管理存在問題的調(diào)查和分析，找到改進和提高民營企業(yè)人力資源管理的途徑，從而為民營企業(yè)提高人力資源管理水平提供有益的參考。
一、人力資源管理的概念與作用
(一)人力資源管理的概念和內(nèi)容
人力資源：是在一定的時間和空間條件下，現(xiàn)實和潛在的勞動力的數(shù)量和質(zhì)量的總和。
人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲取(選人)、開發(fā)(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。人力資源管理包括的主要內(nèi)容有職務(wù)分析與設(shè)計、人力資源規(guī)劃、員工招聘與選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、培訓與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃、人力資源會計和勞動關(guān)系管理。
(二)人力資源管理的作用與地位
1.人力資源管理的作用
列寧曾指出，全人類首要的生產(chǎn)力就是工人和勞動者。在一定物質(zhì)條件下，勞動者是推動生產(chǎn)力前進的決定性因素，這是因為人與物根本不同，人是有理智的社會難，具有能動性和創(chuàng)造性?？茖W化的人力資源管理是以企業(yè)中的員工為對象的管理，它的中心任務(wù)就是有效地開發(fā)和利用企業(yè)各級員工的潛能。無論是組織員工的招聘，錄用，晉升，培訓和績效考評，還是確立完善員工的薪酬福利睡保險制度，乃至不斷地調(diào)整勞動的分工與協(xié)作，改善工作環(huán)境和勞動條件，實現(xiàn)勞動組織的科學化，其目的都是為了有效地開發(fā)利用企業(yè)的人力資源，挖掘潛力，降低消耗，提高工效。總而言之，以人力資源開發(fā)為主導的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理就是要通過有效地物質(zhì)與精神鼓勵，不斷發(fā)掘員工的主觀能動性和聰明才智，為企業(yè)的發(fā)展提供永不枯竭的內(nèi)在動力。
2.人力資源管理在企業(yè)管理中的地位
企業(yè)管理是隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的不斷進步而不斷發(fā)展的，已經(jīng)歷了幾個不同的歷史發(fā)展階段。在世界性新技術(shù)革命迅速發(fā)展的今天，現(xiàn)代企業(yè)管理較傳統(tǒng)的企業(yè)管理，有了巨大發(fā)展，具有很多新特點，形成一系列新的發(fā)展趨勢。人們在研究企業(yè)管理發(fā)生，演變歷史的過程中，越來越清楚地認識到：對人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心?，F(xiàn)代企業(yè)管理的重心已經(jīng)由過去對物的管理轉(zhuǎn)移到對人的管理。這是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的一個重要趨勢。
如何看待人在管理中的地位和作用，這是傳統(tǒng)管理理論與現(xiàn)代管理理論的一個重要區(qū)分標志。傳統(tǒng)管理理論重視對生產(chǎn)過程和組織控制的分析研究，強調(diào)對“物”的要素的管理，把勞動者當做機器的附屬物。而現(xiàn)代管理理論認為，人是社會中的人，管理的基本目的之一就是采用特定方法，充分發(fā)揮人的積極性，主動性和創(chuàng)造性。有效的管理者，問題既把人看做管理的對象和客體，又把人看做管理的主體和動力?，F(xiàn)代管理的一個重要學派——行為科學學派認為，管理的首要問題是如何調(diào)動職工的積極性，激勵人的動機。動機可以支配人的行為，有時一個能力差的人的工作成績可能比能力強的更好;一個處境艱難的企業(yè)通過企業(yè)家和全體職工的努力，有可能在很短的時間內(nèi)超過比自己先進的企業(yè)。這是因為動機激勵程度不同的結(jié)果?？傊?，企業(yè)要想在市場經(jīng)濟條件下生存和發(fā)展，就要重視人的因素，特別是要重視加強企業(yè)人力資源開發(fā)與管理。
二、人力資源管理理論與實踐的發(fā)展沿革
人力資源管理是一門新興的學科，問世于20世紀70年代末。人力資源管理的歷史雖然不長，但人事管理的思想?yún)s源遠流長。從時間上看，從18世紀末開始的工業(yè)革命，一直到20世紀70年代，這一時期被稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。從20世紀70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。
(一)人事管理階段
人事管理階段可具體分為以下幾個階段：科學管理階段、工業(yè)心理學階段、人際關(guān)系管理階段。
1.科學管理階段
20世紀初，以弗里得里克、泰勒等為代表，開創(chuàng)了科學管理理論學派，并推動了科學管理實踐在美國的大規(guī)模推廣和開展。泰勒提出了“計件工資制”和“計時工資制”，提出了實行勞動定額管理。1911年泰勒發(fā)表了《科學管理原理》一書，這本著作奠定了科學管理理論的基礎(chǔ)，因而被西方管理學界稱為“科學管理之父”。
2.工業(yè)心理學階段
以德國心理學家雨果•芒斯特伯格等為代表的心理學家的研究結(jié)果，推動了人事管理工作的科學化進程。雨果•芒斯特伯格于1913年出版的《心理學與工業(yè)效率》標志著工業(yè)心理學的誕生。
3.人際關(guān)系管理階段
1929年美國哈佛大學教授梅奧率領(lǐng)一個研究小組到美國西屋電氣公司的霍桑工廠進行了長達九年的霍桑實驗，真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕。
(二)人力資源管理階段
人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發(fā)展兩個階段。
“人力資源”這一概念早在1954年就由彼德•德魯克在其著作《管理的實踐》提出并加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。
相對于傳統(tǒng)人力資源管理而言，戰(zhàn)略人力資源管理定位于支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。它突出了四個基本內(nèi)涵：
1、人力資源的戰(zhàn)略性，即企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。戰(zhàn)略人力資源是指在企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中，具有某些或某種特別知識或能力和技能，或者擁有某些核心知識或關(guān)鍵知識，處于企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的重要或關(guān)鍵崗位上的那些人力資源，相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰(zhàn)略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。
2、人力資源的系統(tǒng)性，即企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構(gòu)成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。
3、人力資源管理的戰(zhàn)略性，即“契合性”，包括人力資源管理同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的契合以及整個人力資源管理系統(tǒng)各部分之間的契合。
4、人力資源管理的目標導向性，即戰(zhàn)略人力資源管理通過組織建構(gòu)，將人力資源管理置于組織經(jīng)營系統(tǒng)，促進組織績效最大化。
(三)人力資源管理和人事管理的區(qū)別
人力資源管理和人事管理的職能都包括對員工的招聘、錄用、考核和薪酬分配等相關(guān)內(nèi)容,但是人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理還是有很多差別的,這些差別表現(xiàn)在兩者的本質(zhì)、管理重點、職責重心、出發(fā)點等等。
1. 本質(zhì)區(qū)別
人力資源管理和人事管理的本質(zhì)區(qū)別在于人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更具有整體性、戰(zhàn)略性和未來性?，F(xiàn)代人力資源管理對組織的長遠發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，他把整個組織看成一個統(tǒng)一的整體，當組織需要作出決策時，它可以給組織提供一個可以長遠發(fā)展的建議。而傳統(tǒng)的人事管理在組織中的地位基本上屬于行政事務(wù)，活動范圍十分有限,它不能考慮到組織的整體性和戰(zhàn)略性,人事管理部門不可能給整個組織提供具有重要意義的策略和建議，從而人事管理很少能涉及組織的高層戰(zhàn)略決策。
2. 管理的重點
人力資源管理的管理重點放在了注重員工的有效使用，在使用員工前要對員工進行很科學細致的檢測，發(fā)揮員工的特長和優(yōu)勢,使員工的優(yōu)勢最大限度地發(fā)揮作用。這樣既做到了組織可以最大化地利用人力資本為自己創(chuàng)造價值,員工又最大限度地發(fā)揮了自己的潛能和才智，獲得了自我實現(xiàn)感。人力資源管理的管理重點考慮到了組織和員工這兩層因素，并且最大限度地使其二者產(chǎn)生共贏的效果。而傳統(tǒng)的人事管理忽略了人力資源管理具有能動性的特征,對員工的使用單一化、機械化，沒有考慮到員工的獨特性。傳統(tǒng)人事管理的管理重點明顯沒有人力資源管理的管理重點的科學性和可利用。
3. 職責重心
人力資源管理的職責重心是在考慮到整個組織的前提下，為組織的成員發(fā)展做出科學的決策。它致力于調(diào)整組織的所有部門的優(yōu)勢及人員安排，并且對各個部門的人員進行統(tǒng)一的培訓和分配，使各部門緊密地結(jié)合在一起,從而使整個組織成為一個密切不可分割的整體。其實人力資源的職責重心是為組織出謀劃策，為組織未來的長遠發(fā)展配置人才;傳統(tǒng)的人事管理是組織中職責范圍比較具體的行政管理職能部門，其職責重心是對組織各部門人員進行調(diào)配、考核、人事檔案管理等制定，沒有能動性地把整個組織看成一個整體，各部門員工之間沒有更好地了解及融合，這樣各部門就比較獨立，不能產(chǎn)生“整體大于部分之和”的作用。
4. 出發(fā)點不同
人力資源管理對員工的管理其最突出的原則是實行“人本化”管理,人力資源管理把組織的員工看成是“社會人”，真切的考慮到員工的需要，實行“人格化”管理，很關(guān)注員工的工作滿意度，在使用員工同時很注意員工自己的發(fā)展;而傳統(tǒng)的人事管理把員工看成“經(jīng)濟人”,它站在組織的角度，單純的追求組織績效的最大化,而忽視了員工個人的發(fā)展需求。
三、民營企業(yè)人力資源管理的特點和問題
(一)民營企業(yè)人力資源構(gòu)成及管理特點
對民營企業(yè)來說，它的人力資源構(gòu)成一般分為以下幾類：管理人員、工程技術(shù)人員、營銷人員、工人、后勤服務(wù)人員及其他人員。最重要的是前三類人員，他們是企業(yè)實施人才戰(zhàn)略所需重點考查的對象，而民營企業(yè)最缺乏的也正是這三類人員。由于民營企業(yè)自身的特點和企業(yè)改制的客觀條件，我國絕大多數(shù)民營企業(yè)在人力資源方面有如下特點：
1.人員年齡結(jié)構(gòu)年輕化
我國民營企業(yè)是伴隨著改革開放的進程而逐步發(fā)展起來的，大部分民營企業(yè)歷史都不長，因此這些企業(yè)中員工的年齡都不大。這種人力結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)勢是企業(yè)沒有歷史負擔，不存在后顧之憂。人員的年輕化使得企業(yè)富有朝氣，思維開放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，所以這類企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往發(fā)展較快。但人員過于年輕也會帶來一些弊端，如經(jīng)驗不足、缺乏冷靜，只習慣順風扯帆、不善于逆水行舟等等。
2.人員學歷結(jié)構(gòu)二元化
改革開放以來，我國的教育事業(yè)迅猛發(fā)展，高學歷人員漸漸增多，而民營企業(yè)對人才的要求也日漸苛刻，尤其是在某些高科技民營企業(yè)，大學生和研究生占有絕大比例。如深圳華為5000員工中的85%左右是本科以上學歷，其中60%以上具有研究生文憑。這樣一個高素質(zhì)的人才隊伍為公司的發(fā)展帶來強大動力，無疑是企業(yè)寶貴的智力資源和無形財富。但要讓他們真正發(fā)揮作用，還有賴于企業(yè)形成有利于知識共享和組織學習的組織結(jié)構(gòu)及管理模式。有了知識和人才，就有了創(chuàng)新和發(fā)展的基礎(chǔ)和條件。未來學家托夫勒所曾指出：“得知識者得天下，最快速者得生存。”但另一方面，大部分民營企業(yè)，特別是傳統(tǒng)的第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理、服務(wù)等行業(yè)，技術(shù)含量低、產(chǎn)品附加值不高，人員素質(zhì)要求也偏低，民營企業(yè)大量雇用外來廉價民工，企業(yè)員工大多是初中以下學歷。這樣的企業(yè)在人力資源結(jié)構(gòu)上存在很大的缺陷，缺乏持續(xù)發(fā)展的后勁和產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型能力。
3.人員流動性大
民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相當靈活，因需而設(shè)，不會為了安插某些特殊人員而設(shè)置福利性崗位。用人機制是典型的雙向選擇，來去自由。正因為有用人上的自主權(quán)，所以民營企業(yè)人才的流動性相當大，可以不斷吐故納新。民營企業(yè)對人力資源的需求可以隨著環(huán)境變遷而不斷變化，其經(jīng)營戰(zhàn)略、市場目標、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整都會影響到企業(yè)的人力結(jié)構(gòu)。民營企業(yè)一般能堅持因人設(shè)職與因事設(shè)職相結(jié)合的組織原則，對可設(shè)可不設(shè)的崗位盡量不設(shè)，甚至人為制造崗位空缺，對企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)影響不大的崗位基本取消設(shè)置。這種精細而又務(wù)實的做法雖然給企業(yè)帶來了活力，但客觀上也造成企業(yè)人員巨大的流動性，給企業(yè)帶來了相對的不穩(wěn)定。
4.聘用企業(yè)外兼職人員，流行向外“借腦”
當今許多民營企業(yè)，尤其是規(guī)模偏小、實力有限的企業(yè)，對于一般業(yè)務(wù)，流行向外“借腦”，其選擇的對象主要是高校學生，或者其他單位有意兼職的人員。這樣做既廉價也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻大小和人員稀缺程度支付其報酬，而且雙方合作期限可長可短、十分靈活。
(二)人力資源管理存在的主要問題及影響
1. 對人力資源的培訓重視不夠，人力資源管理意識淡薄
員工培訓與管理是提高企業(yè)效益和增強企業(yè)的持續(xù)發(fā)展動力的保證，完善的培訓管理系統(tǒng)可以幫助企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才。但許多家族式企業(yè)最容易忽略的恰恰就是人才的開發(fā)培訓，這也正是許多家族式企業(yè)管理意識淡薄的一種體現(xiàn)，特別是中小型的民營家族式企業(yè)在培訓問題及管理意識上具有以下通?。?/p>
(1)對培訓的重要性認識不足
許多民營家族式企業(yè)把人才方面的投入當成是一種與資金同等的成本，只看眼前的利益。有的企業(yè)對員工的忠誠常持懷疑態(tài)度，只使用不培養(yǎng)，往往只在引進人才上花錢。
(2)缺乏完善的培訓管理體系
根據(jù)有關(guān)資料顯示，許多中小家族企業(yè)內(nèi)部沒有完善的培訓管理體系。在一次對中小家族企業(yè)中、高層管理人員關(guān)于培訓問題的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，僅有42%的企業(yè)中有自己的培訓部門;64%的企業(yè)聲稱有自己的培訓管理制度，但在進一步的調(diào)查中卻發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)培訓管理制度都流于形式，而且沒有一家被調(diào)查企業(yè)做過規(guī)范的培訓管理需求分析。
(3)培訓機制與企業(yè)的發(fā)展速度與規(guī)模不匹配
目前，大多數(shù)的家族企業(yè)還沒有形成與企業(yè)發(fā)展速度與規(guī)模相匹配的系統(tǒng)化的培訓機制。部分是由于企業(yè)處于發(fā)展初期，受規(guī)模與資金的限制，由于成本方面的考慮許多企業(yè)習慣于在市場上找“現(xiàn)成的”人才。有的家族式企業(yè)即使對員工進行了培訓，一來這種機會很少，一般都會將這種難得的機會給予管理者認為較為親近或信任的人;二來許多培訓是一種短期性的行為，并不是對員工的一種長期投資。
(4)人力資源管理意識淡薄
我國的家族式企業(yè)還未從“以物為主”、“以事為主”的管理轉(zhuǎn)向以人為本的管理，未將人力資源作為企業(yè)發(fā)展的第一資源，即沒有真正把人力資源管理看做是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。對于高層次管理人才和技術(shù)人才，重使用、輕培養(yǎng)，雇傭意識較強，愛惜意識淡薄，仍將人力資源管理作為企業(yè)的成本而不是人力資源投資，未能在觀念上將人力資源視為企業(yè)的核心資源。在企業(yè)步入穩(wěn)定發(fā)展的成長期以后，特別是家族式企業(yè)，隨著規(guī)模擴大和組織層次的增加，僅依靠以前簡單的人力資源管理方式已經(jīng)不能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。因此，這個階段的民營企業(yè)急需建立較系統(tǒng)規(guī)范的人力資源管理系統(tǒng)，貫徹“以人為本”的管理理念。
2. 家族化的聘任傾向弱化了晉升激勵
對于企業(yè)而言，繼任管理人員的選拔無非有兩條渠道：一條是內(nèi)部聘任，通過提拔內(nèi)部經(jīng)理人實現(xiàn);一條是從外部引進經(jīng)理人來擔任新的經(jīng)營者。家族式企業(yè)普遍采用的是家族化的管理方法，并且普遍存在對外來經(jīng)理人的不信任，因此，經(jīng)理人在家族企業(yè)中往往或多或少要面對晉升中的“玻璃天花板效應(yīng)”，比如接班人通常仍是家族最高控制者的后代，這樣職業(yè)經(jīng)理人做到一定職位后將缺少晉升的激勵，就有可能出現(xiàn)另謀他就的現(xiàn)象。更重要的是，職業(yè)經(jīng)理人怎樣同參與創(chuàng)業(yè)并仍在企業(yè)擔任重要職責的家族成員處理好人際關(guān)系，這恐怕是大多數(shù)中國家族企業(yè)“空降”職業(yè)經(jīng)理人面臨的困難之一，不可否認，在現(xiàn)實中也有相當多的家族企業(yè)試圖突破用人家族制，但由于缺乏有效的制度資源的支撐，那些受了挫折的企業(yè)又返回來強化家族制。這種做法雖然可以降低企業(yè)信息分享的風險和控制權(quán)失控所可能造成的損失，但不可避免的抑制了家族企業(yè)對外部人力資本的融合，從而也進一步限制了家族企業(yè)的成長。
3. 企業(yè)經(jīng)理人激勵約束機制不成熟
激勵和約束是對立統(tǒng)一的，它們之間是一個此消彼長的連續(xù)的過程，因此，對于經(jīng)理人而言，激勵本身也是一種約束。目前，我國家族企業(yè)經(jīng)理人激勵約束機制中存在的主要缺陷表現(xiàn)為：
(1)經(jīng)理人市場建設(shè)不健全、發(fā)育不成熟
經(jīng)理人能夠在多大程度上有積極性為家族企業(yè)主的利益服務(wù)，最大化企業(yè)的價值，與市場競爭有著密切的關(guān)系，如果市場競爭足夠充分的話，就可以弱化代理問題。這是因為一方面充分的市場競爭在一定程度上能提供解釋有關(guān)經(jīng)理人員能力和努力程度的信息;另一方面充分競爭的市場上的優(yōu)勝劣汰機制會對民營企業(yè)的經(jīng)理人形成一種威脅，低能力和低努力的經(jīng)理人隨時可能會被淘汰，而戰(zhàn)勝對手，實現(xiàn)自我又會成為職業(yè)經(jīng)理人激勵力量的源泉。產(chǎn)品市場競爭對家族企業(yè)經(jīng)理人構(gòu)成了一定的激勵約束企業(yè)經(jīng)理人可以追求利潤的最大化，也可以偷懶。在生存的壓力下，經(jīng)理人就有可能會付出更大的努力，而且產(chǎn)品市場的競爭越激烈，經(jīng)理人的這種壓力就越大。也就是說，市場競爭越激烈，經(jīng)理人偷懶的空間就越小。再次，經(jīng)理人市場的缺位使其難以發(fā)揮對經(jīng)理人的激勵和約束作用。
(2)薪酬機制不完善
從人力資本的角度來看，薪酬是人力資本投資的收益，是經(jīng)理人人力資本價值的體現(xiàn)，是調(diào)動經(jīng)理人積極性、激勵約束其行為的一個重要因素;從經(jīng)營者理論看，薪酬同時也是經(jīng)理人承擔經(jīng)營風險的回報。許多家族企業(yè)中都存在著嚴重人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達25%，且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅力量，具備一定的管理經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)特長。民營家族企業(yè)要走出高級人才流失的怪圈，需要充分認識薪酬在激勵經(jīng)理人中的作用以及家族企業(yè)對經(jīng)理人激勵的現(xiàn)狀。盡管在家族企業(yè)中經(jīng)理人的薪酬總體呈上升趨勢，但在實際中，許多家族企業(yè)主特別是中小型的家族企業(yè)仍將經(jīng)理人員當做普通雇員看待，認為他們僅僅是一種必要的生產(chǎn)要素的投入，而不是一種異質(zhì)性的資本。以雇主為導向的薪酬機制，忽視了經(jīng)理人個體的需求。對于家族企業(yè)而言，家族化傾向的管理所具有的自我封閉和親緣導向使其難以獲得發(fā)展所需要的管理資源和先進技術(shù)，面對日益激烈的競爭，少數(shù)家族企業(yè)開始采取以股權(quán)換資源的做法。
四、改革民營企業(yè)人力資源管理的對策建議
我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，顯然不適應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展的要求，如果不面對現(xiàn)實，改進管理，企業(yè)就有可能因此而遭到淘汰。為確保民營企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展，應(yīng)針對民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題，采取必要的應(yīng)對措施?？蓮囊韵聨讉€方面入手改進：
(一)建造優(yōu)質(zhì)的、信息化的人力資源管理機制
我國中小家族企業(yè)還沒有合理化的人力資源管理團隊，如果一個企業(yè)沒有優(yōu)質(zhì)的人力資源管理團隊，那么將無法面對日趨競爭激烈的國際大環(huán)境。所以，要建造優(yōu)質(zhì)的人力資源管理團隊。
1、樹立正確的人才觀
首先，要改變只注重高學歷、高技能的用人偏見，樹立尊重知識，保護、愛護和尊重人才的觀念。與大企業(yè)相比民營企業(yè)在利用人力資源方面總體上處于劣勢。只有在保護、愛護和尊重人才方面比大企業(yè)做的更好，才能引進人才，留住人才。
其次，改變自我封閉的狹義意識，樹立開放的多方求才觀念。要廣開思路、開拓視野。中小家族民營企業(yè)只有擁有一流的人才，才會有一流計劃、一流組織、一流領(lǐng)導，才能充分而有效地掌握和應(yīng)對一流的現(xiàn)代化技術(shù)，創(chuàng)造出一流的產(chǎn)品。在對待“人才”的問題上，應(yīng)該改變以往的觀點，看重企業(yè)內(nèi)部員工。不要只認為高層管理者、決策者、關(guān)鍵技術(shù)人員才稱為人才，實際上，只要能給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益的增值，不論處于什么崗位都應(yīng)該是企業(yè)的人才。
2、在競爭中識別人才、培訓人才
人才教育和培訓是人力資源開發(fā)的源泉，是提高經(jīng)濟效益的重要途徑。小企業(yè)人才難覓，使得企業(yè)內(nèi)部的人員教育和培訓顯得格外重要，現(xiàn)代社會，經(jīng)營環(huán)境變化激烈，技術(shù)知識日新月異，企業(yè)間的競爭日益激烈。因此，對人才要求也日益提高，要求他們能夠不斷更新認識、更新知識，具有創(chuàng)新能力以及各種應(yīng)變能力。因此，一個具有長遠戰(zhàn)略的企業(yè)，應(yīng)該把人才的教育和培養(yǎng)放在首要位置，小企業(yè)應(yīng)立足于企業(yè)急需的技術(shù)，對員工進行時間短見效快的培訓。
3、強化科學的人力資源管理意識
強化科學的人力資源管理意識即要在家族企業(yè)中樹立人力資源是企業(yè)第一資源、人力資本投資是回報率最高的投資的基本理念。要改變部分民營家族企業(yè)將人員投資作為企業(yè)的成本而非人力資本的觀念，樹立人本主義的理念，采取有效的制度設(shè)計和管理措施，形成良好的企業(yè)文化，最大限度的調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。要樹立智力資本是企業(yè)競爭優(yōu)勢的真正來源的理念。智力資本的核心是人力資源中的隱性知識和技能，它只可合理開發(fā)而不可以強制掠奪，因而家族企業(yè)應(yīng)應(yīng)設(shè)立科學的激勵制度來調(diào)動員工的積極性，使?jié)撛诘娜肆Y源轉(zhuǎn)化為顯性的人力資本。要樹立企業(yè)家理念，培育企業(yè)家精神，使企業(yè)家能夠真正的發(fā)揮應(yīng)有的作用。
(二)制定合理的人力資源規(guī)劃
所謂“人力資源規(guī)劃”，是指企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析，對職務(wù)編制，人員配置，教育培訓，招聘等進行的職能計劃[9]。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項重要職能，針對民營企業(yè)的問題制定合理的人力資源規(guī)劃有助于提高民營企業(yè)的綜合競爭力。
1.對本單位的人才需求進行預(yù)測
一個單位要對自己未來所需的人才進行預(yù)測，首先要收集有關(guān)的信息情報，如本組織關(guān)于人事安排的歷史記錄資料、產(chǎn)品市場銷售情況、組織的戰(zhàn)略計劃和方針、以及經(jīng)濟和技術(shù)發(fā)展趨勢等方面的信息情況。還要了解并明確本組織在什么時候，在什么崗位上需要增加人力以及以前在招聘各方面人才的困難程度。
如果以公司對自己在市場上產(chǎn)品銷售情況能進行有效預(yù)測的話，就可以較準確地預(yù)測出自己對人力資源的需求。例如，從市場產(chǎn)品的銷售數(shù)可以計算出全體職工每小時的生產(chǎn)成品數(shù)以及總需求的勞動小時數(shù)。從勞動時間數(shù)就可以推算出所需職工數(shù)。從過去和現(xiàn)在的人事安排比例又可推算出生產(chǎn)人員與非生產(chǎn)人員，生產(chǎn)人員與銷售人員等之間的比例，這樣就可以推算出所需要的人員數(shù)。
2.人力資源規(guī)劃要使企業(yè)和員工都得到長期的利益
人力資源計劃只有充分地考慮了內(nèi)外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標服務(wù)。內(nèi)部變化指的是銷售和開發(fā)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和變化，還有公司員工流動等的變化;外部變化指社會消費市場、政府有關(guān)人力資源政策、人才市場等的變化。為了更好的適應(yīng)這些變化，在人力資源計劃中應(yīng)該對可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測和風險變化，最好能有面對風險的應(yīng)對策略。
另外，人力資源計劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。
3.為員工的就業(yè)提供根本的雇傭保證
目前，傳統(tǒng)的價值包括長期就業(yè)保障及傭主與傭員之間的忠誠正在漸漸消亡，有些人迷惑，在這樣的環(huán)境下怎么能保持效率、質(zhì)量及創(chuàng)新精神，另一些人則知道頻繁的替換工作對人們帶來的影響，顯而易見，當人們對組織未來的不穩(wěn)定性進行各種猜測或發(fā)生疑慮時，一定會產(chǎn)生各種各樣的社會成本。新政策一定要反映新的保障形式，同時也要正視出現(xiàn)的靈活性、流動性及變化性這一現(xiàn)實。如果保障不是來自于被雇傭，其一定來自于雇傭。就業(yè)能力保障即目前工作能加強個人將來機會價值和知識，這是能夠做出的承諾并保持的優(yōu)勢。
在許多高科技公司中，他們把自己的將來寄托于不斷努力工作，提高適應(yīng)公司變化的技能上，希望通過自己的能力找到保障，增加收入，甚至將來自己開辦公司。各種各樣的公司潮起潮落，但技術(shù)知識及學習機會，使人們的能力有所提高并一直保持可就業(yè)狀態(tài)。即使有時得到就業(yè)保障，也只是在保證就業(yè)能力的領(lǐng)域才有可能。公司會給這些員工在培訓及職業(yè)指導以不斷提高人們的能力。因此，可靠的就業(yè)保障和雇傭承諾是中小公司能有效吸引人才的關(guān)鍵，也是規(guī)劃人力資源的首要步驟。
(三)建立多樣化的激勵機制和績效評估
1.激勵機制
組織行為學和現(xiàn)代管理理論的發(fā)展都對“人”這一企業(yè)經(jīng)營者有了一個全新、深刻的認識——企業(yè)員工都是“社會人”、“復雜人”，他們不但單單有經(jīng)濟方面、物質(zhì)利益方面的追求也還有社會心理方面的需求。這就要求企業(yè)要不斷創(chuàng)造條件，完善多渠道的激勵機制，根據(jù)不同的員工類型，滿足他們在物質(zhì)利益和社會心理的多方面需求，創(chuàng)造良好的工作、生活和成長環(huán)境，提高員工工作積極性，使他們能夠積極主動的充分發(fā)揮各自的才能，謀求個人價值的最大化實現(xiàn)，成為推動企業(yè)不斷發(fā)展壯大的強勁動力。激勵作為人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，其作用效果的好壞直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)率水平高低和發(fā)展程度。通過有效的激勵機制，可以吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人才的工作熱情、積極性和創(chuàng)造力。(1)薪酬激勵。薪酬激勵是指根據(jù)不同的人員、不同的崗位制定不同的評價標準和不同的報酬形式，設(shè)計出以薪金、獎金、股權(quán)、退休金等構(gòu)成的激勵計劃，以調(diào)動員工積極性。(2)工作激勵。工作激勵是指通過分配適當?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。在工作的分配上要注意把工作的知識和能力要求同員工的自身條件結(jié)合起來，用人所長, 使人盡其才，人盡其用。同時，工作的分配要能激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情，就要使工作的要求和目標有一定的挑戰(zhàn)性，能夠真正激起員工奮發(fā)向上的精神。(3)情感激勵。情感激勵是通過情感的雙向交流和溝通實現(xiàn)有效的管理，進而激勵員工。要注重人的內(nèi)心世界，根據(jù)情感的可塑性、傾向性和穩(wěn)定性等特征進行管理，其核心是激勵員工的積極性，消除員工的消極情緒。管理者對員工的關(guān)懷可以起到意想不到的激勵效果。為此，要經(jīng)常與員工溝通思想，交流感情，傾聽群眾的意見，建立正常的溝通渠道，進而增進了解和信任，創(chuàng)造一個和諧向上的工作氛圍。
2.績效評估
中小家族企業(yè)缺乏科學嚴格的績效評估制度，這不僅會扭曲和削弱激勵的導向作用和推動作用，也將使企業(yè)陷入管理監(jiān)督困境。因此，中小家族企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效評估反饋的信息做出人力資源決策，并指導人事決策與調(diào)整、人力資源規(guī)劃、激勵、薪酬以及工作分析，公司把招聘決策及績效評估當作是企業(yè)逐步走向規(guī)范與成熟的具體表現(xiàn)。完善的績效評估不僅是員工個人利益與發(fā)展的需要。也是企業(yè)科學規(guī)范管理不斷提升內(nèi)部運營質(zhì)量，降低運營成本，提高運營效益的合理化方法。績效評估體系的建設(shè)，特別是績效目標的設(shè)定在很大程度上反映了企業(yè)要往哪里去，企業(yè)管理者想要什么，公司宣揚的價值觀念是什么，將對員工的行為產(chǎn)生導向作用。
(四)充分發(fā)揮政府作用，完善制度環(huán)境
1. 充分發(fā)揮政府作用
政府在推動體制創(chuàng)新、彌補市場缺陷和健全有利于民營家族企業(yè)人力資本發(fā)揮作用的制度環(huán)境方面具有重要作用。一是政府部門應(yīng)充分認識到民營家族企業(yè)人才工作在全社會人才工作中的重要地位，重視對家族企業(yè)發(fā)展過程中人力資本制約因素的研究。二是政府應(yīng)通過提供高效率的公共服務(wù)，為企業(yè)發(fā)展提供寬松的人力資源環(huán)境。對民營家族企業(yè)來講，他們往往并不奢求政府給予特殊照顧，只希望取得公平的“國民待遇”。政府不僅應(yīng)在外部人才政策環(huán)境上給企業(yè)松綁，還應(yīng)進一步提供企業(yè)所需的人才信息服務(wù)，創(chuàng)造有利于民營家族企業(yè)發(fā)展的寬松的人才成長環(huán)境。政府部門要建立和健全相關(guān)的法律、法規(guī)和制度，為民營家族企業(yè)的發(fā)展提供良好的法制環(huán)境。
2.加快制度建設(shè)，促進體制創(chuàng)新和代際交替的順利進行
為了從根本上提高企業(yè)人力資源管理水平，還需要解決好企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)、治理結(jié)構(gòu)與核心人力資本作用發(fā)揮這些深層次的問題，這既是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要，也是家族制企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型和實現(xiàn)代際順利傳承的必然要求。
首先，家族企業(yè)主可通過進一步明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，讓家族成員以外的其他創(chuàng)業(yè)者和投資者以及擁有特殊人力資本的核心員工擁有企業(yè)產(chǎn)權(quán)，為最終建立股份制公眾公司奠定基礎(chǔ)。其次，在承認金融資本能夠為企業(yè)帶來收益的同時，也應(yīng)該看到核心人力資本是更具有主動性的資本，依靠他們才能實現(xiàn)金融資本的保值增值?？隙ㄈ肆Y本的地位是民營家族企業(yè)走向現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵一步，它還是保持民營家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展動力的深層制度基礎(chǔ)。最后，政府和社會組織要創(chuàng)造條件，加快職業(yè)經(jīng)理人隊伍建設(shè)。為建設(shè)好職業(yè)經(jīng)理人隊伍，一方面要克服家族企業(yè)根深蒂固的“家文化”觀念的束縛;另一方面也要防止信息不對稱條件下可能發(fā)生的職業(yè)經(jīng)理人的“逆向選擇”和“道德風險”等問題。
(五)塑造良好的企業(yè)文化
企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神，企業(yè)精神應(yīng)反映企業(yè)奮斗目標，價值觀念和道德行為的影響，體現(xiàn)員工的意志和利益，因此，中小家族企業(yè)在不斷學習國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)文化的同時，還要建立自己獨特的競爭對手難模仿的企業(yè)文化。塑造一個更好的企業(yè)文化環(huán)境，有利于人力資源管理的有效進行。
首先，企業(yè)要積聚人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象，較高的教育水平和企業(yè)人才培訓體系的建設(shè)是企業(yè)飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。
其次，企業(yè)文化是以企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營理念，即以價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業(yè)經(jīng)營規(guī)范、道德準則、風俗習慣和傳統(tǒng)的有機統(tǒng)一。
最后，企業(yè)要經(jīng)常舉辦一些團體聚會活動，團體活動根據(jù)公司的員工特點分成若干個小團體，這樣有利于培養(yǎng)員工的團隊意識，一個人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團體聚會，通過開展了良好的社交活動，使員工和員工之間有了很好的交流以及相互談?wù)摰臋C會。企業(yè)靠的就是一個團隊共同的力量，企業(yè)的文化是靠大家共同來創(chuàng)造和傳承的，建立良好的企業(yè)文化為是中小家族企業(yè)吸納人才，增強企業(yè)競爭力。
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