多角度的實(shí)用績(jī)效方法——360度考核的原理與應(yīng)用
【摘要】：
360度績(jī)效考核法又稱全方位績(jī)效考核法或多源績(jī)效考核法。本文旨在介紹人力資源管理中的多角度進(jìn)行的比較全面的績(jī)效考核方法，主要對(duì)360度績(jī)效考核作全面研究和分析，其中包括360度考核的概念與特點(diǎn)，主要內(nèi)容及流程和360度考核的優(yōu)缺點(diǎn)以及實(shí)施過程中遇到的常見問題和解決對(duì)策，最后還闡述了考核方法的應(yīng)用實(shí)例。
【關(guān)鍵詞】：360度績(jī)效考核 原理與應(yīng)用
【正文】：
美國(guó)著名管理大師彼德·德魯克(Peter F.Drucker)曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源—充分開發(fā)人力資源以做好工作。”“所謂企業(yè)管理最終就是對(duì)人的管理……人的管理就是企業(yè)管理。”人力資源管理不是單一的管理行為，因此必須使相關(guān)的手段相互配合才能取得理想的效果。經(jīng)濟(jì)全球化帶來了競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，人力資源管理不斷掀起熱潮，關(guān)于績(jī)效考核的內(nèi)容隨著人力資源管理的革新不斷得到改進(jìn)和發(fā)展。特別值得注意的是，一種新的績(jī)效考評(píng)方法，因?yàn)榉掀髽I(yè)管理的要求正在逐漸興起，這種方法就是360度績(jī)效考核。
一、績(jī)效考核的作用和搞好績(jī)效考核的意義
績(jī)效考核是整個(gè)人力資源開發(fā)和管理的綜合性工作，與人力資源管理的各環(huán)節(jié)密切相關(guān)。其具體作用表現(xiàn)為：(1)績(jī)效考核是人員聘用、崗位培訓(xùn)、調(diào)配和職務(wù)晉升、工資報(bào)酬的依據(jù)。(2)它為企業(yè)管理者及其下屬人員提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，使大家能夠坐下來對(duì)下屬人員的工作行為進(jìn)行一番審查。(3)無論對(duì)于企業(yè)或者是雇員，績(jī)效考核與未來發(fā)展有著緊密的聯(lián)系。
績(jī)效考核更重要的目的是如何才能使員工發(fā)揮能力，積極推進(jìn)工作，從而改善公司整體績(jī)效。首先，給員工提供了自我評(píng)價(jià)和提升的機(jī)會(huì);其次，員工績(jī)效考核使各級(jí)主管明確了解下屬的工作狀況;最后，有利于多種人群之間的溝通。
二、360度考核的概念與理論基礎(chǔ)
(一)360度考核的定義
360度績(jī)效考核又稱全方位績(jī)效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對(duì)被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績(jī)效評(píng)估的過程。這些信息的來源包括：來自被考評(píng)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶(包括內(nèi)部客戶、外部客戶)考核者本人擔(dān)任考核者，從多個(gè)角度對(duì)被考核者進(jìn)行360度績(jī)效反饋評(píng)價(jià)、全方位反饋評(píng)價(jià)或者多源反饋被考核者的四周。這種方法的出發(fā)點(diǎn)就是擴(kuò)大考核者范圍與類型，從不同層次的人員中收集考核信息，從多個(gè)視角對(duì)員工進(jìn)行考核。這種方法的目的是為了從各種渠道收集信息，獲得組織成員行為觀察資料，集中各種考核者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使考核結(jié)果公正且全面。
(二)360度考核的理論基礎(chǔ)
360度績(jī)效考核作為一種人力資源管理方法的出現(xiàn)并不是偶然的，綜合運(yùn)用了心理學(xué)、組織行為學(xué)、管理學(xué)、人力資源管理及先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)手段，它的理論基礎(chǔ)是把測(cè)驗(yàn)或考核的得分視為觀察分或者實(shí)得分，看作是由真分和誤差分的線性組合。
三、360度考核的主要內(nèi)容
360度考核建立在管理學(xué)、心理學(xué)的理論基礎(chǔ)之上，它是一個(gè)“系統(tǒng)工程”，包括確定考核目的、考核方式、進(jìn)行培訓(xùn)、多源考核和收集評(píng)價(jià)信息、進(jìn)行反饋以及事后培訓(xùn)等環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)之間又是互動(dòng)的。如果進(jìn)行360度考核，糾偏的可能性增強(qiáng)，被考核者也比較容易接受全方位評(píng)估結(jié)果。參與360度績(jī)效考核的考核者至少是對(duì)員工的某些工作比較了解的人。
(一)上級(jí)考核
管理人員(上級(jí))是被考核者的直接上級(jí)，他對(duì)被考核者承擔(dān)著直接的領(lǐng)導(dǎo)、管理與監(jiān)督責(zé)任。對(duì)下級(jí)完成了工作任務(wù)，達(dá)到了預(yù)訂的績(jī)效目標(biāo)等實(shí)際情況比較熟悉了解，而且在思想上也沒有更多的顧忌地進(jìn)行考核，所以在績(jī)效管理中，一般以上級(jí)主管的考核為主，通常也是績(jī)效考核中最主要的考核者。這是最常用的方法，也是傳統(tǒng)績(jī)效考核的核心。
(二)同級(jí)考評(píng)
同事通常與被考核者共同處事，密切聯(lián)系，相互協(xié)作，相互配合，被考核者的同事比上級(jí)更能清楚地了解被考核者，對(duì)其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)了如指掌，但他們?cè)趨⑴c考評(píng)時(shí)，常受人際關(guān)系的影響，所以在績(jī)效管理中，同級(jí)考評(píng)者占有一定的份額，但不會(huì)過大，在10%左右。因此，若同級(jí)考評(píng)能被采用，則同事反映的情況最為可信。不過，在同事評(píng)價(jià)中可能會(huì)存在“相互標(biāo)榜”的問題，即所有的同事都串通起來，相互將對(duì)方的工作績(jī)效評(píng)價(jià)為較高的等級(jí)。由于現(xiàn)在越來越多的企業(yè)都開始使用自我管理小組的管理形式，因此，同事或團(tuán)隊(duì)成員評(píng)價(jià)漸漸變得普遍了。
(三)下級(jí)考評(píng)
今天，越來越多的企業(yè)讓下屬人員以不署名的方式參與到企業(yè)對(duì)他們的主管人員所進(jìn)行的工作績(jī)效評(píng)價(jià)過程之中，這種過程通常被稱為自下而上的反饋。當(dāng)這種評(píng)價(jià)方法在使用的時(shí)候，這一評(píng)價(jià)過程可以使企業(yè)的高層管理者對(duì)企業(yè)的管理風(fēng)格進(jìn)行診斷，認(rèn)識(shí)到企業(yè)中存在的潛在人事問題，在必要的時(shí)候，甚至包括對(duì)某些管理人員采取強(qiáng)制行動(dòng)。
(四)自我考評(píng)
自我考評(píng)，尤其是設(shè)立目標(biāo)時(shí)鼓勵(lì)員工參與，通常是目標(biāo)管理是一個(gè)重要組成部分。員工參與設(shè)定目標(biāo)，會(huì)使員工在工作中更明確目標(biāo)、明確自身努力對(duì)于達(dá)成目標(biāo)的作用。這樣，員工在工作中就會(huì)有更多的主人翁態(tài)度。自我考評(píng)的優(yōu)點(diǎn)在于：(1)自我考評(píng)在諸多考評(píng)方式中是最輕松的，對(duì)考評(píng)人和被考評(píng)人都不具威脅性，不會(huì)感到有較大的壓力;(2)自我考評(píng)能夠增強(qiáng)員工的參與意識(shí);(3)自我考評(píng)的結(jié)果較具建設(shè)性，工作績(jī)效較可能改善。自我考評(píng)的弊端在于;(1)自我考評(píng)傾向于高估自己的績(jī)效，與上級(jí)或同事考評(píng)的結(jié)果往往不同;(2)當(dāng)考評(píng)結(jié)果用于行政管理時(shí)，自我考評(píng)會(huì)產(chǎn)生系統(tǒng)化誤差;(3)只適用于協(xié)助員工自我改善績(jī)效。
(五)客戶考評(píng)
客戶考評(píng)是另一考評(píng)信息來源。客戶是企業(yè)外部人員，不受企業(yè)內(nèi)部利益機(jī)制所左右，因此考評(píng)會(huì)更加真實(shí)、公正?？蛻艨荚u(píng)有如下優(yōu)點(diǎn)：客戶考評(píng)使公司重視企業(yè)在公眾心目中的形象，這一形象通過每一個(gè)員工反映出來，客戶考評(píng)較為客觀公正，客戶考評(píng)使每一位受考評(píng)者強(qiáng)化要以消費(fèi)者滿意度為導(dǎo)向的觀念。客戶考評(píng)的弊端在于：難以操作和比較費(fèi)時(shí)費(fèi)力。
四、360度績(jī)效考核的實(shí)施方法
(一)考核項(xiàng)目設(shè)計(jì)
首先，決定是否采用360度績(jī)效考核，需要進(jìn)行需求分析和可行性分析。在確定實(shí)施考評(píng)方法后，應(yīng)設(shè)計(jì)問卷，這些問卷可以針對(duì)本企業(yè)的特殊要求也可以向咨詢公司購買成型的問卷，但是一定要考慮周到，不能簡(jiǎn)單搬用，給予異國(guó)文化、不同行業(yè)的問卷一些需求調(diào)查，再?zèng)Q定采用什么考評(píng)問卷。下表是某有限公司360度績(jī)效考核表
月度績(jī)效考核表
(二)培訓(xùn)考核者
考核者要聽取被考核者的3～6名同事和3～6名下屬的意見，并給其填寫調(diào)查表。組建360度績(jī)效考核隊(duì)伍，無論是由被考核者自己還是上級(jí)指定，得到被考核者的同意，這樣才能保證被考核者對(duì)結(jié)果的認(rèn)同。然后對(duì)選拔的考核者進(jìn)行如何向他人提供反饋的訓(xùn)練和指導(dǎo)。
(三)考核者根據(jù)這些調(diào)查表對(duì)被考核者的工作表現(xiàn)、能力狀況等方面做出評(píng)價(jià)。根據(jù)考核項(xiàng)目的不同對(duì)各個(gè)考核者得分確定不用的權(quán)重。
評(píng)價(jià)結(jié)果出來后，考核者要將所有同事和下屬的評(píng)價(jià)調(diào)查表全部銷毀，而后考核者與被考核者見面，將評(píng)價(jià)報(bào)告與被考核者見面，將評(píng)價(jià)報(bào)告拿出來與被考核者一起討論。在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，雙方一起討論，定出被考評(píng)者下個(gè)月的績(jī)效目標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)展計(jì)劃。
五、360度考核的優(yōu)點(diǎn)和存在問題
(一)優(yōu)點(diǎn)
1、提高考核性全面性和公正性。對(duì)于一些工作而言，有時(shí)上級(jí)與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì)較少，而下屬彼此間較多。在這種上級(jí)與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì)較少，而下屬彼此間較多。在這種上級(jí)與下屬接觸的時(shí)間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級(jí)要對(duì)下級(jí)做績(jī)效評(píng)估也就非常困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長(zhǎng)，所以他們相互間的了反而會(huì)比上級(jí)與部署更多。此時(shí)，他們之間的互評(píng)，反而能比較客觀。因此，在考評(píng)中加入同事和下屬的意見顯得更合理。
2、多角度集中反饋信息。這種被認(rèn)為是被考核人全方位的考核方式，即“360度績(jī)效考核制度”。通過這種理想的績(jī)效考核，被考核者不僅可以從自己、上司、部署、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處和發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢，從而使得個(gè)人職業(yè)規(guī)劃更好地與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。
3、通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部外部顧客，推動(dòng)了全面質(zhì)量管理?？蛻舻脑u(píng)價(jià)對(duì)從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因?yàn)榭蛻糇钋宄T工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。
4、多方面獲取反饋信息，可以減少偏見對(duì)考核結(jié)果的影響。通過主管的多角度評(píng)估，會(huì)讓員工的能力得到更客觀的評(píng)價(jià)。同時(shí)可以提高員工的參與感，增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)。
(二)360度考核在實(shí)踐中存在的問題
在企業(yè)中，360度考核往往不能如人所愿，提供客觀、公正的績(jī)效考核結(jié)果。360度考核最大的問題在于它考核的可能并不是績(jī)效。主要表現(xiàn)如下：
1、缺乏明確的工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)就不能體現(xiàn)工作內(nèi)容差異，失去科學(xué)
性和可信度。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施的360度績(jī)效考核，一般采用問卷調(diào)查和自我評(píng)估兩種方式。問卷調(diào)查是常見的，其包括的問題也是共性的，有些公司從咨詢公司購買后就直接使用，這種與企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化相脫節(jié)的考核指標(biāo)，很難對(duì)全體員工有準(zhǔn)確的評(píng)估。因此，也降低了評(píng)估效果。甚至，有的公司對(duì)公司財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門采用統(tǒng)一問卷進(jìn)行調(diào)查，這種考核不能體現(xiàn)工作內(nèi)容差異，失去科學(xué)性和可信度。沒有績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就無法得到客觀的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，而只能得出一種主觀的印象或感覺。工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對(duì)工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確?？?jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是與工作密切相關(guān)的。
2、溝通不夠充分。一方面，許多企業(yè)在考核之前草率的進(jìn)入實(shí)施階段，導(dǎo)致考核過程中的數(shù)據(jù)失真以及由于考核引起的沖突和矛盾，考核結(jié)果不理想。另一方面，很多企業(yè)在考核完成時(shí)，出于擔(dān)憂和其它方面的原因。不敢或者不愿意向被考核者提供考核結(jié)果的反饋信息，僅僅將其作為管理層了解員工的手段，失去了360度績(jī)效考核的作用，導(dǎo)致組織內(nèi)部人際關(guān)系氛圍的緊張。評(píng)價(jià)者的失誤包括評(píng)價(jià)者個(gè)人的偏見、暈輪效應(yīng)、經(jīng)常性誤差、居中趨勢(shì)以及害怕出現(xiàn)敵對(duì)情緒。為了使得工作績(jī)效評(píng)價(jià)真正有效，必須就績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效評(píng)價(jià)工作與雇員進(jìn)行溝通。消極地進(jìn)行評(píng)價(jià)過程會(huì)因評(píng)價(jià)者持某種消極態(tài)度與被評(píng)價(jià)者進(jìn)行溝通而受到阻礙。
3、考核結(jié)果區(qū)分度不大。一方面，對(duì)于特定的被考核者其各個(gè)指標(biāo)的考核結(jié)果差異不大。某企業(yè)360度考核結(jié)果的數(shù)據(jù)分析顯示，有近一半的考核表在對(duì)被考核者各個(gè)指標(biāo)的評(píng)價(jià)上是沒有差異的，然而這似乎與常識(shí)不符，很難想象一個(gè)人在被評(píng)價(jià)的各個(gè)指標(biāo)的表現(xiàn)上完全一致，要么全優(yōu)，要么全劣。另一方面，各被考評(píng)者之間的總體考核結(jié)果差距不大，且都處于中等偏上水平，這是否反映了該企業(yè)的被考核者的績(jī)效表現(xiàn)一致呢?也未必。造成360度考核結(jié)果偏離績(jī)效的原因有很多，主要涉及以下幾個(gè)方面：
(1)受傳統(tǒng)思想文化影響，員工普遍缺乏參與管理的意識(shí)。360度考核一方面旨在收集關(guān)于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是給了員工表達(dá)心聲、參與到管理實(shí)踐中來的渠道。但是等級(jí)意識(shí)濃厚的中國(guó)人似乎還不習(xí)慣表達(dá)他們對(duì)于管理或上級(jí)的看法，正所謂不在其位不謀其政。此外，追求和諧的集體主義文化，也在一定程度上限制了組織中負(fù)性態(tài)度的表達(dá)，人們很少能夠以促進(jìn)組織發(fā)展或個(gè)人成長(zhǎng)為目的對(duì)一個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行開誠(chéng)布公地交流。對(duì)于一個(gè)人的不那么好的評(píng)價(jià)總難免被看作是一種冒犯，再加上某些組織中的人際關(guān)系復(fù)雜、缺乏信任，總會(huì)有人心存顧慮，不肯表達(dá)自己的真實(shí)想法。
(2)權(quán)利與責(zé)任不對(duì)等，員工可以對(duì)考核結(jié)果不負(fù)責(zé)任?？?jī)效考核通常與人事任免、薪酬等結(jié)果掛鉤，本質(zhì)上是一種管理的權(quán)利。一種權(quán)利正確行使的前提是與責(zé)任相聯(lián)系并受到監(jiān)督，然而在實(shí)踐中，由于人事考核的敏感性，往往采取匿名的方式，這樣，人們對(duì)于考核的結(jié)果不用負(fù)任何責(zé)任，于是，在實(shí)踐中這種不受監(jiān)督的權(quán)利難免會(huì)被濫用。
(3)考核者范圍盲目擴(kuò)大，或考核指標(biāo)與考核者不匹配。既然考核是一種管理上的權(quán)利，如果這種權(quán)利只賦予部分人，而不賦予另一部分人，就會(huì)產(chǎn)生不平衡，在企業(yè)中，這個(gè)權(quán)利的界限劃在哪里往往是十分微妙的，特別是當(dāng)大家都處于同一層級(jí)的時(shí)候。這時(shí)，考核的組織者也許會(huì)被迫擴(kuò)大考核者的范圍，使許多并不熟悉被考核者的人也要行使考核權(quán)利，對(duì)考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)。此外，受工作關(guān)系的限制，考核者往往只能從某一個(gè)側(cè)面了解被考核者的信息，當(dāng)要求考核者對(duì)于被考核者的全部績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，也會(huì)出現(xiàn)信息不充分的情形。
(4)慈悲效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等心理因素的影響。所謂慈悲效應(yīng)是指人們?cè)谠u(píng)價(jià)他人時(shí)，對(duì)他人的正性評(píng)價(jià)超過負(fù)性評(píng)價(jià)的傾向。因此，我們會(huì)看到如果不強(qiáng)制分布，大多數(shù)的考核結(jié)果都會(huì)呈負(fù)偏態(tài)分布，即大多數(shù)人的分?jǐn)?shù)都會(huì)集中在較高的等級(jí)。暈輪效應(yīng)是指對(duì)于一個(gè)人的某個(gè)突出特質(zhì)的評(píng)價(jià)會(huì)影響到對(duì)一個(gè)人的整體評(píng)價(jià)，這可以解釋為什么人們傾向于對(duì)于一個(gè)人在各個(gè)考核指標(biāo)上的表現(xiàn)給予一致的評(píng)價(jià)。
六、解決360度考核實(shí)施中存在問題的對(duì)策
(一)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置必須科學(xué)、合理
績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置必須科學(xué)、合理，多方面、多角度、多層次地進(jìn)行考核。影響員工績(jī)效的因素是多方面的：既包括自身的各種主觀因素，也包括諸如勞動(dòng)場(chǎng)所的布局、設(shè)備與原料的供應(yīng)以及任務(wù)的性質(zhì)等客觀因素。因此，應(yīng)將考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置得更加細(xì)化，從不同的角度來進(jìn)行考核，這樣才能做到客觀公正。在具體操作中，可以將指標(biāo)分為工作質(zhì)、工作量、紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、責(zé)任性、對(duì)關(guān)鍵事件的處理等情況，并根據(jù)具體工作性質(zhì)和工作目的的不同，對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，能量化的指標(biāo)盡量量化。不能量化的指標(biāo)也不要非得量化，同時(shí)設(shè)定出考核結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)分，將考核結(jié)果分類，使人力資源的各項(xiàng)工作有據(jù)可依。
(二)公開化和及時(shí)反饋的原則
企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核的程序和考核的結(jié)果都應(yīng)該有明確的規(guī)定，鼓勵(lì)員工參與并對(duì)全體員工公開，而且在考核中應(yīng)該嚴(yán)格遵守這些規(guī)定，做到整個(gè)考核過程的透明和公開。這樣才能使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生信任感，才能對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。同時(shí)，考核的結(jié)果一定要及時(shí)反饋給本人，讓其真正了解和認(rèn)同自己前一時(shí)期的工作情況，雙方在此基礎(chǔ)上可共同商討改進(jìn)的可能。在績(jī)效反饋面談中，應(yīng)該注意雙向溝通、多問少講，問題診斷與輔導(dǎo)并重，不僅談?wù)撨^去，更要立足將來。
(三)考核主體多樣化
考核主體不應(yīng)該只限于被考核者及其直接上級(jí)，還應(yīng)該引入其他的考核主體，包括被考核者下屬、被考核者同事以及客戶等，實(shí)行360度的全方位考核。當(dāng)然各個(gè)考核主體的評(píng)價(jià)可根據(jù)具體工作的性質(zhì)和考核的目的不同來確定不同的權(quán)重。但是在實(shí)際對(duì)上級(jí)不太了解、客戶有其自身的利益等原因，使得考核質(zhì)量不高，因此在考核的時(shí)候，可以將上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核結(jié)果賦予較高的權(quán)重，將被考核者自己、下屬、同事以及客戶的考核結(jié)果賦予稍低的權(quán)重，以提高考核的精確性。
(四)及時(shí)溝通
績(jī)效考核不是由考核主體一人進(jìn)行的，它是由考核主體、考核對(duì)象、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法、考核程序等組成的相互聯(lián)系的整體。在績(jī)效考核中，要遵循溝通的原則，不能搞家長(zhǎng)制，允許員工有提出問題、解釋問題和提出建議的機(jī)會(huì)，要和員工平等溝通、互相交流，讓員工參與整個(gè)考核活動(dòng)。主管和員工共同制定績(jī)效指標(biāo)，對(duì)完成情況進(jìn)行評(píng)估分析并提出改進(jìn)的方法，這樣才能使員工認(rèn)為績(jī)效考核是公開、公平的，員工才會(huì)對(duì)考核結(jié)果理解、接受并改進(jìn)自己的不足之處。
(五)設(shè)置恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核周期
所謂考核的周期，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次評(píng)價(jià)。有些企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核，有些企業(yè)是一個(gè)季度或者半年進(jìn)行一次考核，還有些企業(yè)是一個(gè)月考核一次。對(duì)于任務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，可以根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)只能管理人員可以采取半年或一年評(píng)價(jià)一次的做法，而對(duì)于一些帶有生產(chǎn)性質(zhì)的人員，則可以縮短考核周期，以便及時(shí)對(duì)他們的工作進(jìn)行認(rèn)可。但是對(duì)于一些難以在短期內(nèi)看到業(yè)績(jī)的工作，以半年或年度作為一個(gè)考核周期可能更為合理。
(六)績(jī)效考核要和管理的其他環(huán)節(jié)掛鉤
績(jī)效考核僅僅是整個(gè)管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié)，考核工作想要真正有效，還需要其他工作的共同配合。例如激勵(lì)、培訓(xùn)的手段等。一個(gè)企業(yè)的管理人員只有既有績(jī)效管理的能力，同時(shí)也有績(jī)效管理的動(dòng)力，企業(yè)的績(jī)效考核和績(jī)效管理工作才能真正產(chǎn)生效果。
七、中國(guó)企業(yè)對(duì)于360度績(jī)效考核的實(shí)踐
(一)中國(guó)實(shí)施360度績(jī)效考核的現(xiàn)狀
目前，中國(guó)的一些大型企業(yè)已經(jīng)開始使用360度績(jī)效考核系統(tǒng)。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)的一些國(guó)有企業(yè)效仿，開始這種評(píng)價(jià)方法并受益匪淺，例如，聯(lián)想集團(tuán)有限公司在干部培養(yǎng)方面建立了360度績(jī)效考核，此外，還有金蝶軟件、李寧公司等企業(yè)。但是有效的管理方法并不見得在中國(guó)普遍有效，有一些公司斥巨資進(jìn)行360度績(jī)效考核，卻收效甚微，甚至相反——造成考核者和被考核者關(guān)系緊張、公司人力資源管理復(fù)雜化等后遺癥，這些給公司帶來了不利是因?yàn)闁|西方在多個(gè)方面存在著明顯的差異。
(二)中國(guó)企業(yè)有效實(shí)施360度績(jī)效考核應(yīng)采取的措施
360度績(jī)效考核作為人力資源管理的一項(xiàng)新技術(shù)，雖然具有很多優(yōu)點(diǎn)，但若使用不當(dāng)，也會(huì)造成不必要的浪費(fèi)。中國(guó)的企業(yè)或組織在采取360度績(jī)效考核這種方法進(jìn)行人力資源開發(fā)與管理時(shí)，不能盲目地照搬西方的運(yùn)作方法。在實(shí)施系統(tǒng)時(shí)必須謹(jǐn)慎，絕不能從“趕時(shí)髦”的心態(tài)，而應(yīng)該考慮企業(yè)是否必須合適使用該新技術(shù)。從這種意義上講，不是每一家企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段都適用360度績(jī)效考核系統(tǒng)。因此，國(guó)內(nèi)公司在引進(jìn)、實(shí)施360度績(jī)效考核時(shí)，一定要特別謹(jǐn)慎，應(yīng)特別注意一下問題及措施：
第一，應(yīng)用360度績(jī)效考核不能“趕時(shí)髦”，而應(yīng)考慮是否“適合”其組織文化。在實(shí)施360度績(jī)效考核時(shí)，把實(shí)施的成本考慮在內(nèi)，如果考核系統(tǒng)沒有認(rèn)識(shí)到成本問題，那么績(jī)效考核過程有可能會(huì)失敗。組織必須探討他們自己的企業(yè)環(huán)境，以便更好地了解完成360度績(jī)效考核系統(tǒng)的成本和收益。當(dāng)然，360度績(jī)效考核并不是“萬能”工具，不可能通過一種工具解決或增進(jìn)所有內(nèi)部管理問題。
研究表明，建立一種相互信任、積極尋求反饋行為，并融合了中外文化的“第三文化”，能夠?yàn)榭己说倪\(yùn)行提供良好的平臺(tái)。當(dāng)然也可以把360度績(jī)效考核和組織結(jié)合在一起，這是一個(gè)系統(tǒng)的工程，兩者相互促進(jìn)，相互影響，只是實(shí)施起來難度更大。
第二，應(yīng)該注意使用360度績(jī)效考核的交叉文化問題，由于360度績(jī)效考核誕生于國(guó)外，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的許多因素畢竟不同于國(guó)外的企業(yè)，不管是人的思想理念還是企業(yè)內(nèi)部的管理模式都具有很大的差異，哪怕是跨國(guó)公司在中國(guó)的子公司同其母國(guó)的母公司也具有交叉文化差異，因而在國(guó)內(nèi)運(yùn)用的360度績(jī)效考核系統(tǒng)時(shí)應(yīng)注意文化上的適用問題。
一些大型跨國(guó)公司在母國(guó)的公司都采用360度績(jī)效考核系統(tǒng)，而對(duì)其在中國(guó)的公司卻遲遲不敢采用。其主要原因就在于在中國(guó)文化背景下，一是考核標(biāo)準(zhǔn)問題還沒有解決，其二是反饋程序問題?？?jī)效考核關(guān)鍵在于反饋,而反饋的過程直接影響組織氣氛，因此在中國(guó)文化背景下的企業(yè)實(shí)施反饋尤其應(yīng)注意一些問題，在實(shí)施360度績(jī)效考核前都應(yīng)對(duì)反饋者以及被反饋者進(jìn)行培訓(xùn)，以降低反饋的負(fù)面作用。
第三，應(yīng)重視高層管理者的決定作用。360度績(jī)效考核是一個(gè)自上而下的過程，在企業(yè)中實(shí)施，首先要取得高層管理者的贊同和支持。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)考核目的對(duì)考核方法的影響作用。在引入360度績(jī)效考核階段，允許新老系統(tǒng)同時(shí)存在，即還是保留以前的績(jī)效考核系統(tǒng)。但是，兩套系統(tǒng)的目的有所不同，360度績(jī)效考核主要用于員工的發(fā)展和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以此作為全面引入和實(shí)施360度績(jī)效考核，而老的績(jī)效考核系統(tǒng)則用于人員管理、人員提升。這樣可以消除員工對(duì)考核的擔(dān)心而對(duì)360度績(jī)效考核系統(tǒng)產(chǎn)生影響，同時(shí)使組織逐步適應(yīng)這種新的考核工具。
八、結(jié)語
綜合以上對(duì)理論的研究和分析，360度績(jī)效考核確實(shí)是一種有效的人力資源開發(fā)與管理方法。360度績(jī)效考核在我國(guó)尚處于摸索階段，在大力發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，需要全面創(chuàng)新、管理、制度的中國(guó)，更需要利用360度績(jī)效考核對(duì)人力資源管理進(jìn)行科學(xué)、富有成效地開發(fā)與管理，真正做到人盡其才，才盡其用、人事相宜。
參考文獻(xiàn)：
(1)姚裕群：《人力資源開發(fā)與管理概論》，高等教育出版社2005年版
(2)加里·德斯勒：《人力資源管理(第十版)》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2009年版
(3)阿吉斯：《績(jī)效管理》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2008年版
(4)姚裕群、文躍然：《人力資源管理教學(xué)案例精選》，2009年版
(5)顧琴軒：《績(jī)效管理》，上海交通大學(xué)出版社，2006年版
參考網(wǎng)站：
(1)中國(guó)人力資源管理網(wǎng) http://www.chinahrm.net
(2)中國(guó)人力資源專家網(wǎng) http://www.chrp.cn
(3)中企人力資源管理網(wǎng) http://www.chnhrm.com.cn
