東方遇到西方：聯(lián)想國際化之路

作 者：銀昕 來 源：新營銷發(fā)表日期：2015-07-20

　　在跨國公司的發(fā)展中，通常的模式是成長于本土市場，然后將本土文化輸送到全球，聯(lián)想則是個例外。在2004年底對外宣布將并購IBM個人電腦業(yè)務之后，聯(lián)想在第一時間便將整個集團的工作語言設定為英語。“對于任何一個收購方來說，主動學習被收購方的語言都是非常了不起的舉動。”聯(lián)想集團高級副總裁喬健在《東方遇到西方：聯(lián)想國際化之路》一書中寫到，“通常收購方會決定企業(yè)完成并購之后的文化，其它國家的員工需要從世界各地來到收購方所在的國家匯報工作，而聯(lián)想的做法正好相反，是公司高層飛到全球各個地方去聽取匯報。”從完成并購的那一刻起，聯(lián)想便不再是一個本土公司，而是立即變身為一家全球企業(yè)，設立多個總部，由多國人員組成最高管理層。截至2015年5月，構(gòu)成聯(lián)想集團最高領導團隊的9位執(zhí)行委員會成員來自6個不同的國家和地區(qū)，100位全球高管來自20多個國家和地區(qū)。變成一家“全球運營”的公司不難，但變成一家“全球化”的公司卻不簡單。如何將操著不同語言，身屬不同文化，擁有不同工作方式和交流方式的人們聚集起來形成合力，鍛造出企業(yè)新的共同文化，是一項極艱巨的工作。作為伴隨聯(lián)想多元文化整合事業(yè)一路走來的參與者和親歷者，喬健在近日出席的多場公眾活動中向外披露了許多之前不為人知的細節(jié)和故事。

　　最初的布局　　整個九十年代，聯(lián)想一邊進行針對中國市場的新產(chǎn)品研發(fā)和推廣，一邊逐漸引起了國際金融市場的注意，1994年2月，聯(lián)想順利成為第一批在香港上市的中資企業(yè)。2000年，聯(lián)想在國內(nèi)市場的份額超過27%，若想繼續(xù)壯大，國際化已經(jīng)是唯一的選擇。正是在這個重要時刻，楊元慶有意將正在營銷部門服務的喬健轉(zhuǎn)崗到人力資源部門。喬健一開始怎么也弄不明白，自己在營銷部門表現(xiàn)得不錯，為什么需要調(diào)整，難道還有什么領域會比營銷對企業(yè)效益產(chǎn)生更直接和更大的影響么?她幾度拒絕接受這個調(diào)動。直到2002年，聯(lián)想急需聘請具有跨國工作經(jīng)驗的人才，楊元慶再度強烈要求喬健負責人力資源工作。其實，楊元慶的構(gòu)思十分明確：聯(lián)想的下一步行動是國際化，他需要喬健在人力資源部門的崗位上努力尋找到具有跨國工作經(jīng)驗的人才。2003年初，聯(lián)想開始與IBM就并購個人電腦業(yè)務一事進行接觸，聘請麥肯錫和高盛進行財務分析，研究并購成功的必要因素。最終的結(jié)論在2004年春天得出：是的，并購有可能成功，但前提是要引入IBM的高管協(xié)助運營。最終，聯(lián)想管理層堅信并購帶來的收益會大于風險，下決心推動并購。在聯(lián)想高層下決心推動并購之后，喬健被外派到美國，她參與了聯(lián)想與IBM就收購事宜展開的長達數(shù)月的深度談判。從這一刻開始，喬健與聯(lián)想正式進入了國際化的新紀元，在之后的每個日日夜夜里，她都要與多文化碰撞產(chǎn)生火花，抑或是艱難打交道。第一次來到美國，她面臨的困難不僅是語言上的障礙，更大的還在于截然不同的溝通習慣和工作風格。

　　鍛造“全球領導力”　　在出席中歐國際工商學院舉辦的“中歐微論壇：Shero女性新力量”探討女性領導力時，喬健回憶，在一次涉及并購后薪酬福利政策變革的會議上，盡管她的同事伊敏會說英語，也努力想做好翻譯工作，但是對IBM的很多專業(yè)術語完全聽不懂，喬健快急哭了，她知道，如果對方所說的自己完全聽不懂，那就勢必會在會議上繼續(xù)被美國同事壓制。她抽出十分鐘和伊敏繞著辦公樓轉(zhuǎn)了一圈，那是她極度無助的時刻。從那之后，喬健開始漸漸了解西方式的工作風格，當會議節(jié)奏過快時她會要求先停下來，聽聽來自中國同事的意見;西方國家的同事也漸漸開始注重傾聽中國人的聲音，當中國同事默不作聲時，西方國家的同事會主動停下來直接詢問他們有什么意見想表達。喬健說：“后來我才從一位美國同事那里學到，在西方人的溝通習慣中，如果默不作聲則會被認為是默許，達成了共識;如果有不同意見，又不想失去禮貌，就可以用‘我保留意見’或者‘我不滿意’來回應。”從那以后，喬健經(jīng)常在會上使用這兩句話。喬健在美國羅利完成了一系列有關設計組織結(jié)構(gòu)、崗位職能、薪酬福利和并購后文化整合的短期任務之后，于2006年6月飛赴新加坡，負責聯(lián)想新整合后的亞太區(qū)人力資源管理工作。殊不知，一場更大的考驗還在后面。2006年初，聯(lián)想聘請比爾·阿梅里奧出任并購后的第二任全球CEO。他是一位非常典型的西方式領導，十分具有決斷力和執(zhí)行力，他招來了與他工作風格相近的一些管理者，與喬健自身的很多管理風格和思想文化并不一致。由于語言的欠缺和工作風格的差異，在西方同事看來，喬健遠沒有別人說的那么有思想，那么愿意與人分享，而是在會上什么都說不出的一只“小貓”。喬健越來越感到自己被排斥在了核心決策層之外，她的意見不是被忽略就是被否定，想到自己遠離丈夫和女兒，獨自在新加坡闖蕩，而這樣的付出沒有得到相應的回報。于是她給楊元慶寫了一封郵件，列出了對聯(lián)想種種的擔憂以及自己目前身處的種種困境，楊元慶卻沒有第一時間回復她，于是她又撥了個電話過去，喬健一路說，楊元慶一路聽，既不同意也不反對。幾個小時之后，喬健收到了楊元慶回復的郵件：在接下來的三個月到半年里，我不想再聽到任何的抱怨，你唯一需要做的是學習。事后喬健回憶，這一封略帶批評的郵件差點導致她離開聯(lián)想。其實，楊元慶略顯嚴厲的措辭背后，滲透出的正是聯(lián)想國際化進程中最艱難的那段時光：在比爾·阿梅里奧出任第二任全球CEO之后，十分看重短期效益，關注數(shù)字的工作作風令中國同事十分不適應。中國人認為這種做法犧牲了未來長遠發(fā)展的機遇，而“為了長遠目標可以犧牲眼前利益”的基因，早在聯(lián)想成立之初所處的那間小小的傳達室里就已經(jīng)深深烙下了。在當時的楊元慶看來，盡管自己與比爾存在分歧，但是他也還是從比爾那里學習到了運營全球化業(yè)務的經(jīng)驗，以及密切關注數(shù)字和業(yè)績變化的西方式經(jīng)營手法。楊元慶希望喬健也能夠像自己一樣，在學習中度過最艱難的時刻。喬健沒有讓人失望。“從那時起我變得大膽起來，如果我沒聽懂他們在會上說什么，我會主動要求他們把速度降下來;如果我用英文表達不清楚，就請人翻譯。”喬健突然發(fā)現(xiàn)，在這個過程中，她的自信建立起來了，那些老外們也更尊重她了。喬健的學習態(tài)度和決心，使她慢慢融入了原本并不熟悉的工作環(huán)境，最終贏得了IBM同事的支持。2007年9月，喬健再一次被派往美國羅利，她這一次的任務是與聯(lián)想美國的員工一起工作和生活，將大家共同納入“聯(lián)想之道”。喬健與美國的同事一起重新定義了“多元化”，建立了一系列多元文化整合的準則：高層推動、建立溝通準則、統(tǒng)一公司用語。在喬健看來，如果連由多國人員構(gòu)成的高級管理層都無法做到文化的融合，那么涉及全體員工的全球領導力的打造更是無從談起。為此，聯(lián)想首先針對高級管理層發(fā)起了一輪培訓項目。在培訓內(nèi)容中，首先會播放一段介紹各個國家國情的視頻，在視頻中著重強調(diào)每一個國家的公民為之驕傲的東西。“在介紹美國時，會著重強調(diào)美國是一個新興的年輕國家，像一個文化熔爐一樣，以及為什么全世界各個地方的人都愿意到美國來實現(xiàn)‘美國夢’;在介紹中國時會強調(diào)禮儀之邦、各個古老的王朝以及中國人遵循的一系列禮法。”喬健說。更為關鍵的是，培訓內(nèi)容還介紹了在一個特定文化背景下，一個爭取獲得他人信任的舉動到了另外一種文化環(huán)境中會產(chǎn)生截然不同的效果，比如在美國人看來，持續(xù)的眼神溝通和軀體語言以及主動地表達自我是一個人正直品格的象征，但在中國人看來謙讓和沉靜才是一種美德，認清文化差異所帶來的溝通方式的差異，對于打造全球領導力是至關重要的。由于東西方文化中的溝通方式差異，西方同事在會議中并不會在心里面打好一個比較完備的“腹稿”后再發(fā)言，而是一旦有了想法，并且覺得這個單一的想法有助于貢獻團隊的時候，他們就會脫口而出，積極表達;而在一旁來自東方的同事就會顯得沉默寡言，逐漸淡出了會議。為此，多元化融合的規(guī)則一面鼓勵來自東方的員工積極地表達自己的想法;另一面也要求西方員工注意當東方員工保持沉默的時候，主動放慢會議的節(jié)奏，請來自東方的同事談他們的想法。此外，由于IBM人電腦業(yè)務在被并購之前已經(jīng)形成了一套完整的工作流程和準則，存在著大量的專業(yè)術語，比如EMEA(Europe,Middle East, Africa,即歐洲、中東和非洲市場)、DOI(days of inventory,即庫存周轉(zhuǎn)天數(shù))、FGI(finished goods inventory，即成品存貨量)等等，這會讓即便熟練掌握英語的中國同事仍舊一頭霧水，為了統(tǒng)一工作用語，聯(lián)想設置了一張專業(yè)用語表格，將所有涉及英文簡稱的專業(yè)特有名詞一一列出，供中方人員學習。相比于西方文化，聯(lián)想原有的中國文化并不強勢，但這種表面的“弱勢”卻帶給了聯(lián)想一個優(yōu)勢，正如北京大學光華管理學院黃鐵鷹教授的觀點：弱勢文化擅于傾聽和學習，反而更容易接受別人。由于自身文化的相對弱勢，并購方向被并購一方的工作文化進行“反向?qū)W習”，儼然成為了聯(lián)想在并購后的文化整合中出現(xiàn)的常態(tài)。對于聯(lián)想來說，并購者并不是占領者，并購方對被收購方原有工作文化的尊重與學習，最終也促使了聯(lián)想自身企業(yè)文化的再造與重生。就像現(xiàn)任聯(lián)想集團董事會主席兼全球CEO楊元慶在總結(jié)聯(lián)想融合多元文化的經(jīng)驗時所說：“聯(lián)想成功的秘訣在于我們承認我們確有不懂的東西，并且愿意放下身段從頭開始學習。大家合作設定了一個系統(tǒng)的新文化框架，引領我們走上了新的高度。”

　　再出發(fā)　　2014年，聯(lián)想又宣布了兩筆“任性”的并購案：并購IBM X86服務器和摩托羅拉手機業(yè)務。這一次IBM放心地將自己的業(yè)務出售給聯(lián)想，不再像九年前那樣心存忌憚。他們看到，聯(lián)想對IBM個人電腦業(yè)務的整合十分成功，這個當時在走下坡路的業(yè)務被改造得欣欣向榮;同時，原來IBM的員工也融入了聯(lián)想的企業(yè)文化，這正是包括喬健在內(nèi)的所有參與并購之后文化整合的聯(lián)想員工的功勞。而對摩托羅拉手機業(yè)務的并購，正是九年前聯(lián)想在個人電腦領域“借船出海”的一個翻版：摩托羅拉在西方市場中頗具實力，而聯(lián)想相較之下認知度較低;摩托羅拉是知名手機品牌，聯(lián)想尚在崛起途中。擁有多年全球文化整合經(jīng)驗的聯(lián)想，如今再次開啟并購事業(yè)，駕輕就熟，從容不迫。據(jù)悉，聯(lián)想集團目前在全球擁有60000名員工，分布在60多個國家，操著40多種語言，聯(lián)想已成為名副其實的全球化公司，與十年前對IBM個人電腦業(yè)務的收購和整合時相比，今天的全球化程度是前所未有的。聯(lián)想目前沒有單一的全球總部，在北京和羅利各設有一個中國總部和美國總部，另外還在美國、中國和日本擁有設計中心，聯(lián)想的工廠則遍布巴西、印度、墨西哥和美國，在東歐和阿根廷還設立了呼叫中心。據(jù)喬健介紹，今天全球的的聯(lián)想團隊已經(jīng)成為了互相聯(lián)結(jié)的整體，現(xiàn)在的日常工作中，聯(lián)想所有的員工都不可避免地要與另一個時區(qū)、另一個大洲的團隊成員溝通，跨國界的交流已經(jīng)成為了再自然不過的事情。在如此多元的人員結(jié)構(gòu)中，全球領導力的作用已經(jīng)滲透到日常運營的每一個細節(jié)之中。談到對希望進行跨國并購和全球整合企業(yè)的關鍵性建議，喬健說：“所有中國公司想走出去的時候，在國外設立分支機構(gòu)是必要的，但這只是第一步;第二步就是要真正了解當?shù)氐氖袌?，當?shù)氐娜宋?，當?shù)氐奈幕數(shù)氐暮献骰锇?，確實深刻地去了解;第三就是要有很好的接管機制：你的董事會怎么來設置，你公司的管理結(jié)構(gòu)是什么樣的，要讓全世界都覺得，你是一個透明的公司，有規(guī)矩的公司，有法律可以遵循的公司。”正如喬健所言，全球化整合的要點是：培養(yǎng)歸零心態(tài);樂于改變自我;清晰地溝通不單單在語言層面;文化整合不是百米沖刺，而是馬拉松。