放權與眾創(chuàng)：激活組織的創(chuàng)新動力

作 者：李紫宸 銀昕 錢麗 來 源：中外管理發(fā)表日期：2015-07-27

　　移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)和智能制造等技術的出現(xiàn)改變了企業(yè)的競爭狀態(tài)。互聯(lián)網(wǎng)讓個體能力變強，令動態(tài)競爭及跨界融合更為普遍。于是，為了應對這樣的競爭狀態(tài)，越來越多的組織和企業(yè)領導者在進行著這樣的自調試——組織變得扁平、去中心甚至無邊界。在組織的末梢，生出越來越多的創(chuàng)新組織，比如創(chuàng)客。他們最接近真實的用戶和使用場景，因此，由他們主導的創(chuàng)意和創(chuàng)新，才是最有號召力和生命力。他們正在成為一種力量推動著企業(yè)的改變，也推動著企業(yè)領導者進入了Leadership2.0的時代。Leadership2.0的時代，即是一個要求領導者發(fā)掘組織外或者組織神經(jīng)末梢創(chuàng)新能力的時代。在這個時代，領導者不應該是一個瓶頸，他們需要讓組織變得更加靈活有效、更善于創(chuàng)新、更有競爭力……

　　趕集網(wǎng)　　“多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的內部創(chuàng)新很少有成功的，原因就在于內部的流程太復雜，限制了內部創(chuàng)新的靈活性，導致他們完全無法與創(chuàng)業(yè)公司競爭，互聯(lián)網(wǎng)需要的就是速度和變化。”趕集好車負責人王曉宇對互聯(lián)網(wǎng)公司屢敗屢戰(zhàn)的內部創(chuàng)新這樣說。在王曉宇看來，內部創(chuàng)新的成功需要兩個因素，第一是組織的領導者對創(chuàng)新項目有足夠的支持和放權，第二是領導者要為整個組織注入強大的創(chuàng)新基因。王曉宇2009年加入趕集網(wǎng)，這已是他在趕集網(wǎng)工作的第七個年頭。2012年，當時正在負責趕集網(wǎng)交易頻道的王曉宇發(fā)現(xiàn)趕集網(wǎng)并沒著重發(fā)力的二手車頻道流量一直在增長，到了2013年，趕集網(wǎng)移動端的流量首次超越PC端，二手車的移動端流成了所有頻道中增速最快的。王曉宇捕捉到了二手車頻道背后巨大的市場需求，經(jīng)過反復調研和內部論證，“趕集好車”項目在2014年8月正式啟動，并于當年的11月正式上線。迄今為止，趕集好車項目在五個月內迅速擴張到了國內22個城市，近日已經(jīng)開始著手搭建圍繞二手車電商的生態(tài)體系，其團隊規(guī)模也由初建時的30人發(fā)展到了500多人。“好車項目是趕集網(wǎng)典型的內部創(chuàng)新產(chǎn)物，為了讓創(chuàng)新項目團隊比競爭對手更有積極性，趕集網(wǎng)專門修改了公司的流程制度。”趕集網(wǎng)CEO楊浩涌介紹，“在趕集網(wǎng)的整體預算范圍內，全部項目開銷由創(chuàng)新團隊自己決定，創(chuàng)新團隊有獨立的招聘體系，獨立的財務體系。創(chuàng)新團隊每個月的預算，公司方面只需要了解一個大概的邏輯、思路和目標。趕集網(wǎng)要讓創(chuàng)新團隊的負責人覺得自己就是CEO，對項目有完全的控制權。這恰恰也符合了德魯克的創(chuàng)新理論——創(chuàng)新項目負責人的匯報對象要么是整個組織的一把手，要么是專門負責創(chuàng)新的部門領導，只有這樣，創(chuàng)新項目才能順利推動下去。據(jù)王曉宇介紹，有關趕集好車的預算和招聘規(guī)模，趕集網(wǎng)總部均不做任何干涉，所有決定權都在他手中。“浩涌‘同學’是一個非常能放權的領導。我自己有做預算的權力，他從來不會管我的預算是多少，而是事后再一起分析和調整，這與事先就對你的預算指手畫腳是截然不同的效果。”王曉宇還說，相比某些企業(yè)在內部創(chuàng)新中可能會遇到的來自其他部門的阻力和干擾，比如爭奪資源和“山頭利益”的掣肘，趕集網(wǎng)“就事論事”的文化一直堅持了下來，就好車項目來說，在趕集網(wǎng)內部沒有遇到任何來自其它部門的阻力。“趕集網(wǎng)的各個部門都是就事論事，完全為事情去努力，而不是只考慮自己部門的利益。”互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品和服務更新迭代非?？?，產(chǎn)品和服務的形態(tài)很難固化，各個部門的利益也很難固化，大家都處在動態(tài)競爭的環(huán)境中，所謂“山頭利益”很難形成。王曉宇認為，組織內部的創(chuàng)新項目能否成行，組織的一把手是否全力支持是很重要的。“只要我認為需要協(xié)調的資源，包括想?yún)f(xié)調其他部門的人來好車工作，浩涌都會盡最大努力給與支持，尤其在好車項目剛剛起步，還沒有做到現(xiàn)在這樣規(guī)模的時候，這一點太重要了。”“對趕集網(wǎng)而言，我們的基因就是創(chuàng)新。”楊浩涌說，趕集網(wǎng)產(chǎn)品研發(fā)團隊占員工總數(shù)超過40%，每隔一周都會按照慣例舉行一次產(chǎn)品會，與同事討論產(chǎn)品的細節(jié)和可能的創(chuàng)新方向，很多創(chuàng)新項目都是在這個會上產(chǎn)生的。在楊浩涌看來，內部創(chuàng)業(yè)，由于邊際成本很低，成功率相對就高：“趕集網(wǎng)現(xiàn)在每天有超過1000萬的流量，每個月超過三億的用戶訪問，我們很快就可以搭建一個團隊，把創(chuàng)意付諸實踐。”技術人員出身的楊浩涌，對產(chǎn)品的追求到了無以復加的程度，領導者本人的特質也決定了趕集網(wǎng)這個組織的文化基因。對此，身為下屬的王曉宇感受深刻：“浩涌喜歡琢磨東西，他會每年或者每兩年去國外看互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新項目，回來之后跟負責產(chǎn)品的同事到處交流。”“趕集網(wǎng)的所有核心員工和管理層都是有股份和期權的，所有人都可以申報創(chuàng)新項目，通過之后，可以得到劃撥資金和資源，進入孵化階段。”楊浩涌介紹，趕集網(wǎng)內部每一個創(chuàng)新項目會首先經(jīng)歷三個月的考察期，也就是試驗階段，看項目是否可行。王曉宇介紹了他經(jīng)歷的“三個月”，“第一個月是搭框架，第二個月完善，第三個月沖刺。過了這三個月基本就可以看出這個項目是否可行，說白了就是用戶是否接受你。”據(jù)了解，三個月考察期通過之后，創(chuàng)新項目告別項目組階段，組建獨立事業(yè)部，再之后就變成獨立運營的子公司。王曉宇負責的趕集好車項目現(xiàn)在已經(jīng)成了趕集網(wǎng)的子公司。

　　軟通動力　　“互聯(lián)網(wǎng)+”和新的通訊技術的改變，讓生產(chǎn)關系發(fā)生了重要改變。傳統(tǒng)的以技術發(fā)展為導向、科研人員為主體、實驗室為載體的科技創(chuàng)新活動正轉向以用戶為中心、以社會實踐為舞臺、以共同創(chuàng)新、開放創(chuàng)新為特點的用戶參與的創(chuàng)新2.0模式。談及軟件行業(yè)業(yè)務模式發(fā)生的變化，軟通集團高級副總裁兼創(chuàng)新研究院的院長倪敦介紹，從技術角度看，行業(yè)愈加趨向于開源開放模式，大量的業(yè)務和技術被開源技術所替代，模式正是眾創(chuàng)。“新常態(tài)經(jīng)濟催生第三次創(chuàng)業(yè)浪潮。我們看到的是，這種新常態(tài)下的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新模式在由精英創(chuàng)業(yè)向大眾創(chuàng)業(yè)模式轉型。這樣的模式未來很可能會打敗那些傳統(tǒng)的壟斷性IT企業(yè)，這是技術發(fā)展的方向。”如果考察眾創(chuàng)出現(xiàn)的背景和原因，能夠看到，市場從上個世紀追求價格、生產(chǎn)效率的大批量、流水線生產(chǎn)，變成了如今對多樣性、個性化的更多的需求，也就是說，除了效率、質量，還要求企業(yè)用更快、更靈活的工作方式適應消費端的需求，這意味著整個企業(yè)的組織過程可能會產(chǎn)生一個重大甚至顛覆性的變化。如今，通過線上對接和電子化業(yè)務分配，大量軟件服務開發(fā)通過分包或者線上合作，代替了傳統(tǒng)的核心軟件開發(fā)工廠。大量的UI(User Interface，用戶界面)或者圖形、美工的設計來自于“微客”的模式，而不是以往聘用一天固定工作8小時的員工。通過微客的形式，創(chuàng)業(yè)者一個月可能只接三個業(yè)務，按照自己的方式來生活，同時收入更高。軟通動力自身便是“眾創(chuàng)”模式的一個典型實踐者。通過借力自有的眾包資源，軟通將自己的工作平臺與數(shù)以萬計的眾包工作者聯(lián)為一體，以此確保每個項目擁有最優(yōu)的實施能力。企業(yè)也由此建立培養(yǎng)了一支能夠提供高質量高速度高效率的眾包隊伍。目前軟通動力提供覆蓋全球200個市場的超過27,000名眾包資源，容納全球30多種語言，目前這一數(shù)字還在繼續(xù)增長。“事實上，對內部的創(chuàng)新而言，眾創(chuàng)以企業(yè)為主體，是一個讓年輕人或者在社會上沒有成功的人掌握創(chuàng)業(yè)能力，促成他們創(chuàng)業(yè)成功的過程。”倪敦認為，眾創(chuàng)之所以能夠在形成第三次工業(yè)浪潮，原因在于創(chuàng)新基因和動力歸根結底來自于個體。“萬眾創(chuàng)新對于企業(yè)和社會而言，都可以帶來根本性的變革。創(chuàng)新來自于概率，一個人的創(chuàng)新成果可能是0，一千個個體創(chuàng)新成果可能是5%或者10%。網(wǎng)絡越大、規(guī)模越大，輸出成果就越高。”與傳統(tǒng)業(yè)務模式強調管理相比，在眾創(chuàng)模式下，如何支持和引導創(chuàng)新的個體加入企業(yè)的資源平臺，如何支持創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，以及如何保持他們的熱情，變得很關鍵。“一個創(chuàng)新型企業(yè)，必須有容量，允許特立獨行，允許出格，允許失敗。事實上，創(chuàng)新的文化就是一個實驗的文化，你需要建立的組織架構是怎么讓你在最短的時間能夠做最多的實驗。”軟通動力集團執(zhí)行副總裁方發(fā)和表示。目前，軟通在組織架構上還在繼續(xù)嘗試向創(chuàng)客模式的轉變， “2013年軟通動力設立了創(chuàng)新研究院，2014年我們又嘗試建立‘CoE’(Center of Excellence，卓越中心，即正式或虛擬的跨部門業(yè)務團隊)，未來，希望在軟通內部建立更多專注、具備明確目標的CoE，每個CoE具備固定的工作方向，同時內部會保持競爭。”在加入軟通動力之前，方發(fā)和任職于IBM多年，對于IBM的組織內部創(chuàng)新，他感觸良深。IBM很早就成立了著名的華生實驗室，在那里，IBM將實驗室變成諸多“實驗群”，并首先將目光投入到醫(yī)療群，這與今天興起的“眾創(chuàng)”可謂異曲同工。創(chuàng)新可以造就，這也是管理學大師德魯克在其最后一部著作《Management Challenges of the 21st Century》中的觀點：“創(chuàng)新在企業(yè)內可以通過卓越的管理來不斷地出現(xiàn)和實現(xiàn)，與此同時，創(chuàng)新跟創(chuàng)業(yè)精神在企業(yè)內部是可以培養(yǎng)并提升。”既然創(chuàng)新能夠在大企業(yè)培養(yǎng)和提升，為何大企業(yè)卻又往往呈現(xiàn)嚴重的創(chuàng)新匱乏？在方發(fā)和看來，缺乏明確的定位跟目標，創(chuàng)新活動和現(xiàn)行考核系統(tǒng)不吻合，這是兩個關鍵的因素。“即便在軟通這樣較早探索眾創(chuàng)的企業(yè)，有同樣存在這樣的問題。大企業(yè)組織松散、資源分散，做創(chuàng)新容易形成孤立，組織內部互相不溝通，氛圍較為壓抑。因此，企業(yè)一定要具備清晰的目標愿景，匹配明確的人員資源，以及有針對性的考核標準和體系，總而言之，創(chuàng)新不能成為一個孤島。”