在業(yè)績不振、條塊難以平衡之際，業(yè)務(wù)剝離或分拆會(huì)成為眾多企業(yè)的被迫選擇。2014年下半年，惠普、eBay等跨國企業(yè)紛紛宣布了各自的分拆計(jì)劃。目前，我們尚無法確知這些分拆進(jìn)程能否順利進(jìn)行，最終能否促使企業(yè)涅槃重生。作為業(yè)務(wù)分拆的經(jīng)典案例之一，惠普早期的一次分拆——安捷倫科技公司（Agilent Technologies），卻給我們研究大企業(yè)業(yè)務(wù)調(diào)整提供了鮮活案例。

自從1999年從惠普分拆出來之后，安捷倫在短短十余年的時(shí)間內(nèi)即取得了不俗的業(yè)績，2014年，位列《財(cái)富》雜志美國500強(qiáng)第384名，在電子測量領(lǐng)域堪稱“全球電子測量之王”。目前，安捷倫擁有2萬多名員工，業(yè)務(wù)遍及全球100多個(gè)國家和地區(qū)。

與此同時(shí)，安捷倫卻伴隨著較為頻繁的業(yè)務(wù)線調(diào)整，分拆與并購屢屢發(fā)生。粗略統(tǒng)計(jì)，自成立至今的15年內(nèi)，安捷倫已先后進(jìn)行逾30次不同程度的業(yè)務(wù)并購或拆分。

2013年，安捷倫并不貪戀“全球電子測量之王”這一稱號(hào)，繼續(xù)根據(jù)業(yè)務(wù)線不同特點(diǎn)進(jìn)行垂直化專業(yè)化聚焦。目前，一分為二的兩家企業(yè)中，一家沿襲“安捷倫”之名，主營化學(xué)分析與生命科學(xué)、醫(yī)療診斷業(yè)務(wù)，另一家分拆出來的“是德科技”（Keysight Technologies）則從事電子測量業(yè)務(wù)。電子測量、生物分析診斷兩個(gè)領(lǐng)域身處兩個(gè)迥然不同的市場。前者屬于周期性行業(yè)，受半導(dǎo)體和PC行業(yè)的影響很大；后者市場較為穩(wěn)定，數(shù)十年來均保持穩(wěn)定增長。

安捷倫是如何成功實(shí)施分拆，并獲取敏捷的應(yīng)變能力的？是什么造就了安捷倫持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力？安捷倫是如何應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)動(dòng)蕩？帶著這些問題，《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版專訪了安捷倫科技公司全球總裁兼COO、候任CEO 邁克·麥克馬倫（Mike McMullen）。

邁克·麥克馬倫于1984年以財(cái)務(wù)分析師的身份加入惠普公司分析產(chǎn)品集團(tuán)，可謂惠普“老人”，不僅深諳“惠普之道”，更親身經(jīng)歷了此后安捷倫的數(shù)十次變革。在任職于安捷倫旗下化學(xué)分析集團(tuán)總裁時(shí)，他曾領(lǐng)導(dǎo)化學(xué)、能源、食品和環(huán)境等業(yè)務(wù)部門，以及CAG和生命科學(xué)的售后服務(wù)和消耗品業(yè)務(wù)。如今，作為安捷倫總裁兼COO，邁克·麥克馬倫全面負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)，包括CAG和生命科學(xué)診斷集團(tuán)、訂單履行部門和新成立的安捷倫CrossLab集團(tuán)、以及IT、工作場所服務(wù)、全球采購和物流部門等全球性支持部門。邁克·麥克馬倫還將于2015年3月18日接任邵律文（Bill Sullivan），擔(dān)任安捷倫CEO。

以下為本次采訪對(duì)話節(jié)選。

HBR中文版：回顧安捷倫15年歷史，你們本身就是惠普分拆的產(chǎn)物，獨(dú)立之后進(jìn)行了數(shù)十次分拆和收購。作為親身經(jīng)歷者，你如何看待這些變革？

邁克·麥克馬倫：與30年前我加入安捷倫公司前身的時(shí)候相比，現(xiàn)在的安捷倫已經(jīng)發(fā)生了很大變化，但這些變化并不是在核心價(jià)值方面的，而是在業(yè)務(wù)開展的方式上。如果仔細(xì)研究我們變革的背后原因就會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有的變革都是被創(chuàng)新產(chǎn)品、挖掘商機(jī)所驅(qū)動(dòng)的。一旦業(yè)務(wù)達(dá)到一定規(guī)模后，只有在客戶和投資上更加專注于業(yè)務(wù)，才能擁有更多領(lǐng)先優(yōu)勢。

基于這種思想，惠普起初專注于電子測量儀器，后來又拓展了電腦業(yè)務(wù)來控制設(shè)備，幾年后電腦業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，惠普進(jìn)而拓展了打印機(jī)業(yè)務(wù)和消費(fèi)市場。而消費(fèi)業(yè)務(wù)與科研業(yè)務(wù)是基于電子測量進(jìn)行的，因此，惠普才將安捷倫從惠普公司分拆出去。后來，我們看到安捷倫發(fā)展生命科學(xué)業(yè)務(wù)的潛力，1999年，生命科學(xué)總體業(yè)務(wù)規(guī)模大概為10億美元。在這之后的10年間，在時(shí)任CEO邵律文的帶領(lǐng)下，我們將生命科學(xué)和化學(xué)分析業(yè)務(wù)拓展到40億美元的規(guī)模。

HBR中文版：在如此成功的背景下，安捷倫為什么還要進(jìn)一步將生命科學(xué)業(yè)務(wù)和電子測量業(yè)務(wù)分拆開來？

邁克·麥克馬倫：大家看到的之前所有變革都是基于產(chǎn)品成功的發(fā)展戰(zhàn)略。我們后來意識(shí)到，這40億美元規(guī)模的生命科學(xué)業(yè)務(wù)和40億美元規(guī)模的電子測量業(yè)務(wù)，它們面向的是不同的市場、不同的客戶，業(yè)務(wù)模式也不盡相同，因此，最好是將這兩塊業(yè)務(wù)分拆開來，讓每個(gè)公司都能專注于各自的核心市場，所有的投資和精力都集中在業(yè)務(wù)上。

以最新的“一分為二”來說，我們之所以這么做，唯一原因就是想更專注于新興業(yè)務(wù)。在過去8到10年間，我們已經(jīng)大力發(fā)展了已知的業(yè)務(wù)（電子測量），形成了值得信賴、具備相當(dāng)規(guī)模、能夠自力更生的業(yè)務(wù)格局，所以，現(xiàn)在分拆出來，我們就游刃有余，可以更加專注于生命科學(xué)業(yè)務(wù)。我相信，有了40億美元的業(yè)務(wù)規(guī)模，我們能夠在市場上打敗其他對(duì)手。

HBR中文版：那么，安捷倫進(jìn)行業(yè)務(wù)分拆的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

邁克·麥克馬倫：首先，我們決定拆分的考量與收購的考量差不多——要么對(duì)客戶有利，要么對(duì)股東有利，要么對(duì)我們員工有利，這三類群體都是我們必須考慮的。

在決定拆分的時(shí)候，首先要考慮股東。就老安捷倫在資本市場的估值而言，由于安捷倫有兩大塊業(yè)務(wù)——電子測量和生命科學(xué)，實(shí)際上，公司的股票交易被打了折扣，投資者也許是看重電子測量業(yè)務(wù)，也許是看重生命科學(xué)業(yè)務(wù)，但最后公司的股票交易情況還是取決于市場份額。這兩塊完全不同的業(yè)務(wù)有著不同的業(yè)務(wù)模式，投資者很難同時(shí)理解兩塊業(yè)務(wù)，并對(duì)整個(gè)企業(yè)做出正確價(jià)值評(píng)估。因此，我們決定將兩塊業(yè)務(wù)劃分成各自獨(dú)立運(yùn)作的公司，這將為股東創(chuàng)造更多更合理的價(jià)值。事實(shí)上，我們宣布拆分那天，股票上漲了10%。

拆分的積極面不止于此，除了對(duì)股東有利，還對(duì)我們的客戶有利。我們確信業(yè)務(wù)會(huì)有增長，因?yàn)閮深愂袌鋈绱瞬煌?，電子測量市場具有周期性特點(diǎn)，投資者的投資動(dòng)作可以更加靈活；但是生命科學(xué)市場卻強(qiáng)勁且穩(wěn)定的增長著。因此，在它們還是公司業(yè)務(wù)組成的時(shí)候，我們就不得不對(duì)此做出判斷，判斷出哪塊業(yè)務(wù)處境艱難，并因此決定如何投入。

HBR中文版：既然要判斷出兩大業(yè)務(wù)的處境，你如何在不同業(yè)務(wù)的運(yùn)營之間保持平衡？

邁克·麥克馬倫：這對(duì)管理層領(lǐng)導(dǎo)力而言是個(gè)實(shí)實(shí)在在的挑戰(zhàn)，因?yàn)槟阋_保安捷倫整體的成功。如果在經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)候，從成長業(yè)務(wù)的盈余部分拿出太多的資金來支持其他業(yè)務(wù)，就會(huì)影響自身的長期競爭力。我們已經(jīng)證明了，我們可以實(shí)現(xiàn)整體成功，但是那會(huì)耗費(fèi)我們太多精力來克服這些困境。

HBR中文版：無論是拆分或者并購，我想安捷倫內(nèi)部肯定都會(huì)有不同意見，你們?nèi)绾卧谄髽I(yè)內(nèi)部讓每一名員工都能理解管理層的決策？

邁克·麥克馬倫：我必須用安捷倫的核心文化來回答你的問題。安捷倫的企業(yè)文化沿襲了“惠普之道”，并且針對(duì)自身做出了拓展：追求創(chuàng)新、互相信任和尊重、不可妥協(xié)的正直，再加上速度、專注和責(zé)任。即使有了文化做基礎(chǔ)，我們還需要在溝通上做到透明。因此，我們花了大量時(shí)間讓管理團(tuán)隊(duì)和員工進(jìn)行溝通，解釋這是我們在做的事情，我們?yōu)槭裁匆@么做，我們這么做會(huì)有什么益處。也許不是每個(gè)人都贊同，但是我們盡可能做到?jīng)Q策的透明和公開。

仍以最新的分拆獨(dú)立來說，公司員工對(duì)拆分的決策是很激動(dòng)的。我1984年加入惠普時(shí)，生命科學(xué)業(yè)務(wù)只占總業(yè)績的2%，現(xiàn)在它已經(jīng)成長為一家獨(dú)立的公司。我想大家一定都很激動(dòng)，因?yàn)槲覀冋莆樟俗约旱拿\(yùn)，這是我們自己的業(yè)務(wù)，公司的一切都與我們個(gè)人的“成功”緊密相連。

是德科技的員工也有同感。事實(shí)上，這是30年來他們第一次有機(jī)會(huì)來投資自己的業(yè)務(wù)。正如我之前所說的，電子測量業(yè)務(wù)之前為（惠普的）電腦業(yè)務(wù)提供了資金，然后我們就分拆為安捷倫；后來電子測量業(yè)務(wù)為生命科學(xué)業(yè)務(wù)提供了資金，我們又再次拆分?，F(xiàn)在，完全獨(dú)立的是德科技能夠把資金用在自己身上了。

不過，我們在情感上還是會(huì)有一點(diǎn)失落，因?yàn)闀?huì)懷念大家一起工作的時(shí)光，這是一點(diǎn)點(diǎn)負(fù)面的影響，但總的來說，大家對(duì)拆分還是很興奮的。

HBR中文版：員工們對(duì)拆分就沒有一點(diǎn)擔(dān)心嗎？

邁克·麥克馬倫：當(dāng)然會(huì)有。至少以我在亞洲的經(jīng)歷來說，一個(gè)公司隨著業(yè)務(wù)增長反而規(guī)模變得越來越小，這是員工很難接受的。因?yàn)楹芏嗳硕加X得，所在的公司越大他們就越安全，但我認(rèn)為，在一家成功且專注的公司才更安全。因?yàn)楹芏啻蠊驹诎l(fā)展道路上會(huì)迷失，無法提供發(fā)展機(jī)會(huì)，也就無法成長。

我這次到訪中國，分別在上海和北京舉行了兩場員工茶話會(huì)。這是安捷倫公司文化中管理層與員工交流的常有形式。我向他們傳遞信心，作為一家40億美元規(guī)?；A(chǔ)的公司，我們能夠在與任何對(duì)手的競爭中獲勝。

HBR中文版：在整合過程中，你面臨的最大難題是什么？

邁克·麥克馬倫：總的來說，我認(rèn)為我們對(duì)待收購和整合的策略是正確的，是一個(gè)長期戰(zhàn)略。我們首先會(huì)讓被收購企業(yè)的員工融入安捷倫大家庭，享受與我們相同的福利待遇和薪資系統(tǒng)，將他們的品牌更名為安捷倫。這跟某些企業(yè)收購后的舉措不同，他們一般只是買下某個(gè)品牌，但是對(duì)收購企業(yè)的員工區(qū)別對(duì)待，甚至進(jìn)行裁員來縮減開支，而我們則是將這些員工帶入我們的長期投資體系當(dāng)中。

說到最大的挑戰(zhàn)，也許是如何對(duì)外解釋發(fā)生的這一切。當(dāng)今世界，大家都追求能快速看到收益，最好是一兩個(gè)季度就能看到收益——收購了一家公司后，成本大幅降低，利潤顯著提升——但那不是長期持久的成功戰(zhàn)略。當(dāng)我們跟華爾街投資者談?wù)撈髽I(yè)戰(zhàn)略時(shí)，我們會(huì)明確表示，向市場推出新產(chǎn)品后，我們將實(shí)現(xiàn)利潤提升和業(yè)績增長，但這不可能在一兩個(gè)季度里實(shí)現(xiàn)。

現(xiàn)在來回顧歷史，我們已經(jīng)成功推出了很多優(yōu)秀產(chǎn)品，也因此占據(jù)了市場競爭的領(lǐng)先優(yōu)勢并得以增長，但是在頭一年里，我們遇到的最大挑戰(zhàn)就是很難對(duì)外溝通這些戰(zhàn)略。當(dāng)我們審視打造公司的核心價(jià)值時(shí)，如果很難整合他們的文化，那么就不可能帶領(lǐng)他們在業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)成功。

HBR中文版：既然如此，怎么樣才能將這些收購轉(zhuǎn)化為核心競爭力呢？

邁克·麥克馬倫：“實(shí)踐出真知。”有一個(gè)故事——2009年9月我去處理瓦里安公司的收購，當(dāng)時(shí)這是安捷倫歷史上規(guī)模最大的并購案（而后來，安捷倫對(duì)DAKO的收購規(guī)模突破了對(duì)瓦里安的收購）。有人跟我說：“邁克，你從來沒有主持過規(guī)模這么巨大的收購案，你打算怎么做？”我說：“我很有信心，因?yàn)槲覀冇泻芎玫膱F(tuán)隊(duì)能夠處理這些問題。”最后我們成功實(shí)現(xiàn)了整合。現(xiàn)在我們有了很多成功經(jīng)驗(yàn)，這會(huì)讓其他收購更容易。

我們一直都是邊學(xué)邊做，我們會(huì)坦誠地就如何進(jìn)行收購和整合做出一份清晰的戰(zhàn)略聲明。我常常對(duì)被收購對(duì)象說，你們是安捷倫大家庭的一份子，是安捷倫的員工，享有安捷倫的品牌，用的是安捷倫的質(zhì)量流程，是我們業(yè)務(wù)生命周期的一部分。只有充分的融合，他們才能對(duì)整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識(shí)。

我還想強(qiáng)調(diào)的是，為了贏得市場競爭，同一領(lǐng)域的許多公司通常會(huì)進(jìn)行一系列的企業(yè)收購，買下一家又一家的公司，而我們的戰(zhàn)略是，把要收購的公司納入我們的系統(tǒng)當(dāng)中，將我們的有機(jī)成長模式應(yīng)用到新收購公司的業(yè)務(wù)上，這樣就能確保并購最終轉(zhuǎn)化為核心競爭力。

HBR中文版：您提到在收購過程中，考慮最多的是股東、客戶和員工的利益。安捷倫進(jìn)行變革的理念是什么？

邁克·麥克馬倫：我認(rèn)為，變革最關(guān)鍵在于認(rèn)清市場的長期走勢，由此開啟變革。上個(gè)世紀(jì)90年代中期，我們在中國的業(yè)務(wù)規(guī)模大概為200萬美元，后來逐漸增長到3000多萬美元，但是業(yè)績主要是來自進(jìn)口產(chǎn)品和分銷，這時(shí)我們需要改變對(duì)待中國市場的方法。為此，我們制定了長期愿景，并依據(jù)先期發(fā)展計(jì)劃來建立本土團(tuán)隊(duì)的職能，包括銷售、支持，把制造以及創(chuàng)新都帶入中國市場，在這里建立了研發(fā)中心。為市場走向做長期規(guī)劃，這就是變革最關(guān)鍵的因素。

HBR中文版：作為管理者，企業(yè)并購或拆分時(shí)，應(yīng)該表現(xiàn)出什么領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)？安捷倫為什么選擇你作為新任CEO？

邁克·麥克馬倫：我先講個(gè)小故事吧。我于1984年7月16日加入惠普，30年后，在2014年7月16日我被授予公司的CEO之職，恰巧是我入職紀(jì)念日。這一切是怎么發(fā)生的呢？公司看中我什么特質(zhì)？首先公司看中的是我強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)技巧，如果你追溯我在公司的歷史記錄，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，我對(duì)所管理的業(yè)務(wù)進(jìn)行了改革，我創(chuàng)造了安捷倫歷史上的業(yè)務(wù)成長和利潤增長的記錄。我建立了一支強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)他們做出了公司歷史上最好的業(yè)績。

第二點(diǎn)，董事會(huì)需要的管理者必須擁有CEO的成熟情感特質(zhì)、超強(qiáng)的自我控制能力、迅速思考快速?zèng)Q策的能力，具備作為CEO的精神面貌。我很幸運(yùn)，能在公司內(nèi)部得到強(qiáng)有力的支持，所以，董事會(huì)認(rèn)為我在公司擁有很多強(qiáng)大的跟隨者。公司內(nèi)部有很多團(tuán)體都想成為新任領(lǐng)導(dǎo)，但是如果回到我前面提到的三點(diǎn)特質(zhì)——在業(yè)務(wù)業(yè)績上的綜合領(lǐng)導(dǎo)力、精神層面的領(lǐng)導(dǎo)力，以及公司內(nèi)強(qiáng)有力的擁護(hù)者，這是基于溝通、合作以及與董事會(huì)之間的關(guān)聯(lián)來考慮的。

HBR中文版：你的前任邵律文先生曾主導(dǎo)進(jìn)行了一系列的改革措施，比如，剝離半導(dǎo)體業(yè)務(wù)、出售硅谷總部等等，你個(gè)人如何評(píng)價(jià)他這些改革？

邁克·麥克馬倫：邵律文從加入惠普到安捷倫，已經(jīng)工作了40年。在直接向他匯報(bào)的10多年里，我從他那里學(xué)到很多經(jīng)驗(yàn)。我認(rèn)為他的能力非常強(qiáng)，我從邵律文那里學(xué)到的就是把公司帶向何方的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光，以及做決定的魄力。

邵律文為安捷倫規(guī)劃的遠(yuǎn)景是專注于測試測量，這也是我們正在努力實(shí)現(xiàn)的藍(lán)圖。雖然他的大部分職業(yè)生涯都在幫助安捷倫發(fā)展半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，這部分業(yè)務(wù)卻并不在他為安捷倫公司規(guī)劃的遠(yuǎn)景里。于是，他大膽地做出決定，優(yōu)化了業(yè)務(wù)架構(gòu)，將電子測量業(yè)務(wù)部門從安捷倫獨(dú)立出來，成為兩家專注于各自領(lǐng)域的測試測量公司。我認(rèn)為，邵律文的遠(yuǎn)見與領(lǐng)導(dǎo)力都是杰出的，這也是我們現(xiàn)在能拆分成兩家偉大的公司的原因。在我看來，這才是衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。

邵律文也非常重視中國及亞洲市場。安捷倫中國區(qū)的很多員工都知道，邵律文曾在亞洲工作過一段時(shí)間，包括在新加坡和中國。他非常支持中國的業(yè)務(wù)發(fā)展，當(dāng)我尋求支持與投資時(shí)，總能得到他的支持。HBR中文版：我想更詳細(xì)地了解你從他那里學(xué)到的管理經(jīng)驗(yàn)。邁克·麥克馬倫：首先就是對(duì)核心價(jià)值的堅(jiān)持。邵律文在公司核心價(jià)值上從不妥協(xié)。邵律文總是能做出正確的決策，即使這個(gè)決定短期內(nèi)會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)造成負(fù)面影響。他總是目光長遠(yuǎn)，在做決定方面從不犧牲核心價(jià)值。

無論是個(gè)人決定，還是在與客戶相關(guān)的某些情形下，他總是堅(jiān)守安捷倫的核心價(jià)值。我從他那里學(xué)到的另一點(diǎn)就是，他總是心系企業(yè)，總是為公司做最好打算。一般而言，企業(yè)CEO有時(shí)會(huì)為自己打算，但邵律文從不這樣，他總是考慮要為安捷倫做正確的事。此外，我之前已經(jīng)提到，管理者要有做出艱難決定的魄力。由于企業(yè)CEO在公司里沒有同級(jí)的同事，勢必有些孤獨(dú)，此時(shí)他就需要有魄力自己做出決策。我從邵律文那里學(xué)到的另一點(diǎn)就是他非常清楚團(tuán)隊(duì)的力量，要有一個(gè)忠誠的、有奉獻(xiàn)精神的團(tuán)隊(duì)。HBR中文版：你已經(jīng)出任總裁、COO，2015年3月才會(huì)出任CEO，這段時(shí)間里，你會(huì)做些什么工作？對(duì)于你個(gè)人來說，最大的挑戰(zhàn)是什么？

邁克·麥克馬倫：其實(shí)這段時(shí)間內(nèi)，我必須盡快從邵律文那里學(xué)會(huì)如何承擔(dān)CEO的職責(zé)，比如與政府合作，同投資者打交道，學(xué)會(huì)如何向外部組織來推介我們公司。另外，接下來我要花幾個(gè)月時(shí)間去做的事情是確定公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，設(shè)定帶領(lǐng)公司前進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)。這就是我要專注做的事情——自我的快速發(fā)展，準(zhǔn)備推出新安捷倫的戰(zhàn)略，確定我希望得到幫助的領(lǐng)導(dǎo)層。對(duì)于我所熟知的、邵律文其他已然成就的事情，我學(xué)得很快，而且已經(jīng)基本準(zhǔn)備好了。對(duì)我來說，CEO是個(gè)全新角色。第一，沒有同級(jí)別同事作為參照，我需要找到別的地方去驗(yàn)證想法、學(xué)習(xí)新事物?；蛟S我可以說我個(gè)人和我的公司所面臨的最大挑戰(zhàn)就是保持極度專注。我和我的團(tuán)隊(duì)談?wù)?ldquo;一個(gè)安捷倫”的原因之一就是，我們經(jīng)常在內(nèi)部耗費(fèi)了太多精力，而競爭市場隨時(shí)在變，我們應(yīng)該把所有精力用在對(duì)外上。比如，針對(duì)大數(shù)據(jù)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，我們應(yīng)該保持對(duì)市場趨勢的緊密關(guān)注，因?yàn)樗鼈冏罱K可能會(huì)影響公司業(yè)務(wù)。對(duì)我個(gè)人來說，我要確保自己花一定時(shí)間同外界公司交流，同其他行業(yè)、公司CEO、領(lǐng)導(dǎo)人溝通，了解當(dāng)下趨勢，保持對(duì)客戶群的關(guān)注，真正看到外界市場發(fā)生了什么，確保我的團(tuán)隊(duì)也明了這些事情。公司變大后常遇到的一個(gè)危險(xiǎn)是，組織會(huì)變得過于專注企業(yè)內(nèi)部，因此，確保對(duì)外界的持續(xù)專注、持續(xù)參與，這將是我們遇到的最大挑戰(zhàn)，也是分拆并購整合過程中的最大挑戰(zhàn)。