京東：“重”商的勝利

來 源：《新領(lǐng)軍》雜志發(fā)表日期：2012-01-23

　　對于電子商務(wù)而言，提供物美價廉的商品以及良好的購物體驗只是服務(wù)消費者的初始階段，如何更好地利用對消費者消費行為的掌握來增加增值的服務(wù)，才是一個新的變革，才能出現(xiàn)一個更偉大的公司，而不僅僅是比其他商家的價格便宜或者送得更快。

　　2011年12月11日，第十四屆成長百強榜單正式揭曉，榮登榜首的是電子商務(wù)領(lǐng)域的野馬京東商城。相隔僅一天，CCTV2011年度經(jīng)濟人物的殊榮同樣授予給了這家非上市公司的掌門人——京東商城董事局主席劉強東。論成長速度，2011年沒有比京東商城更實至名歸的第二人選了：從2004年到2010年，它的年銷售額一路從1000萬元、3000萬元、8000萬元、3.6億元、13.2億元，飆升至103億元。過去的2011年，這個數(shù)字已接近300億元。

　　而我們更感興趣的是，京東的神話與成長路徑，到底與中國B2C市場土壤的特殊成分有什么樣的必然聯(lián)系？萌生這個疑問的前提是，在京東商城快速發(fā)展的同時，國內(nèi)各路巨頭都在不約而同重金進軍B2C市場：2010年1月3日，淘寶網(wǎng)的淘寶電器城正式上線；運行多時的蘇寧易購也做得有聲有色；就連國內(nèi)最大的搜索引擎公司——百度也和日本電子商務(wù)公司樂天聯(lián)合，要成立號稱中國最大規(guī)模的電子商務(wù)公司；國美電器的電子商務(wù)網(wǎng)站也已經(jīng)上線。探究這種群像特征背后的原因，也許能夠給B2C市場上的同類企業(yè)帶來一些啟發(fā)。

　　站在淘寶的肩上

　　如今的京東與淘寶，似乎是一對冤家：從棄用支付寶到劉強東劍指同屬于阿里系的一淘網(wǎng)非法抓取京東商城的用戶評價信息，兩者的對峙已經(jīng)公開擺在了臺面上。然而，說起京東商城的發(fā)展，劉強東或多或少都應(yīng)該感謝淘寶網(wǎng)。在京東商城誕生之前的2003年，由于淘寶網(wǎng)對中國網(wǎng)絡(luò)購物所進行的拓荒工作，中國的消費者才得以逐漸接受網(wǎng)絡(luò)購物這個新生事物，并逐漸形成消費習慣，甚至演變成一種時尚。京東商城就在這樣的情況下走上了電子商務(wù)的舞臺。

　　京東商城本為IT產(chǎn)品連鎖零售商，2003年，劉強東還盤算著年底要開幾家分店的時候，非典來了。這突如其來的“天災(zāi)”讓IT產(chǎn)品價格一路狂跌，最嚴重時一個月跌去30%。劉強東和幾位高管開始為價值幾百萬元的庫存犯愁。為了提高毛利，京東一向采取現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)而不是賒賬的方式。貨款已付，所有庫存商品如果不賣出去，虧損只能劉強東自己承擔。更為嚴峻的是，以京東當時的實力，最多能撐半年。

　　非典把京東逼上了網(wǎng)，劉強東開始利用網(wǎng)絡(luò)生存。他和團隊在硬件論壇上發(fā)帖，注冊幾百個QQ號，瘋狂加好友，推銷產(chǎn)品，經(jīng)過不懈的努力才讓局面得到了扭轉(zhuǎn)。后來非典得到控制，京東的線下業(yè)務(wù)恢復(fù)正常，但劉強東不敢貿(mào)然擴張。這時，在網(wǎng)上團購的那些用戶仍然不時有需求，為了滿足用戶，劉強東并沒關(guān)掉網(wǎng)站，2004年1月1日，“京東多媒體網(wǎng)”電子商務(wù)網(wǎng)站上線。

　　在2004年的6000萬元銷售額中，雖然有5000萬是來自線下，但是由于京東停止線下連鎖店面的擴張，2004年，京東IT連鎖店的業(yè)務(wù)量只增長了不到15%，但自網(wǎng)站開通后，線上訂單的月復(fù)合增長率達到了26%。也就是說，京東網(wǎng)上訂單正以每年16倍的速度增長。其實這并不是偶然，也不僅僅是劉強東團隊努力的結(jié)果，更重要的大背景是這個時期我國網(wǎng)民的數(shù)量呈爆發(fā)性增長，而且網(wǎng)絡(luò)購物的基礎(chǔ)設(shè)施也已經(jīng)相對完備，由于淘寶的目標消費者是那些社會主力消費群體的邊緣部分，白領(lǐng)等對品牌、質(zhì)量要求過高的主力消費者還沒有被開發(fā)出來，京東所經(jīng)營的3C產(chǎn)品剛好契合了這類人群的消費需求。

　　另一個至關(guān)重要的外部條件是，2004年年底，第三方支付工具支付寶從淘寶獨立出來，成立浙江支付寶網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司。支付寶的出現(xiàn)，讓當時的網(wǎng)絡(luò)購物進入了快速發(fā)展的前期。也就在這時，劉強東做了一個大膽的決定：放棄線下，專心做網(wǎng)上銷售，因為一心不能二用，果斷砍掉了自己最盈利的部分。從此，京東開始了自己的電商之旅。

　　從3C開始

　　京東商城進入市場的首要戰(zhàn)略便是以3C產(chǎn)品為切入點，做垂直B2C，既符合網(wǎng)購市場的要求，同時也能夠使自己輕松上陣。這是劉強東對市場需求進行精準定位之后做出的舉動。理由很充分，首先，3C產(chǎn)品本來就是京東擅長的品類。更重要的是，此類商品通過網(wǎng)絡(luò)銷售的可行性更大。這部分是因為當時網(wǎng)絡(luò)購物尚未普及，大多數(shù)網(wǎng)民還不習慣于通過網(wǎng)絡(luò)購買衣服、化妝品等不太容易界定標準的商品，而3C產(chǎn)品基本上都有可以依據(jù)的參數(shù)指標；另一部分原因是，當時互聯(lián)網(wǎng)的用戶以25—35歲的青年為主，而計算機、通信和消費類電子產(chǎn)品的主流消費人群正是他們。這意味著京東商城的主流消費人群與互聯(lián)網(wǎng)的用戶重合度非常高，也就具有了開拓市場的前提。

　　做綜合類B2C和垂直類B2C，區(qū)別是顯而易見的。從供應(yīng)鏈的角度而言，綜合類B2C需要的百貨商品種類繁多，合作對象的數(shù)量也多，招商和整合資源的難度也大，而垂直類B2C的合作對象相對單一；從運營管理的角度來看，垂直類B2C商城只需要上萬種商品就可以滿足大部分消費者的需求，但綜合類B2C商城至少需要10萬種以上商品才能滿足運營需求，商品數(shù)量的增多必然帶來工作難度和人員配備的增加，進而增加管理的難度。垂直網(wǎng)站的策略在京東發(fā)展初期用最小的成本獲得了大量的忠實消費者，為以后向綜合類購物平臺擴張打下了良好的基礎(chǔ)。

　　雖然網(wǎng)絡(luò)購物得益于淘寶網(wǎng)對市場的教育，但是羽翼尚未豐滿的京東還很難和淘寶網(wǎng)抗衡，京東下一步該如何擴張呢？由于淘寶網(wǎng)的影響，當時很多消費者認為網(wǎng)絡(luò)購物就等于低價，這點京東暫時無法改變，但是由于淘寶網(wǎng)的模式，假貨充斥著整個網(wǎng)絡(luò)，劉強東果斷打出了正品的標簽。一方面可以吸引主力消費群體，另一方面避免了和淘寶的正面競爭，走出了一條差異化的競爭道路。正品、低價也就成了京東尋求快速擴張的策略。

　　由于正確地使用了低價策略，京東的銷量飛速提高，同時也強化了對供應(yīng)鏈的控制。對于傳統(tǒng)渠道供應(yīng)商來說，京東的快速膨脹令他們又愛又恨：低價策略雖然使生產(chǎn)商在線上銷售獲得了不錯的成績，但是由于京東的商品直接影響到了品牌廠商線下渠道的市場價格，對他們的線下銷售產(chǎn)生了很大沖擊。這是一個極為尷尬的局面，一方面依靠京東創(chuàng)造的正品、低價平臺，他們的線上銷售額逐月攀升，另一方面，又直接對自己的線下渠道造成了毀滅性打擊。準確來說，這就是傳統(tǒng)家電行業(yè)所謂的“串貨”——品牌廠商線下銷售，不同的渠道、不同的地區(qū)，價格都會有所不同。而京東從市場上挑選標價最便宜的貨物，轉(zhuǎn)手賣給價格相對較高的其他區(qū)域消費群體，一下就打亂了廠家的整個價格體系。隨著京東對終端的控制力越來越強，許多品牌廠家或主動或被動，都被納入到京東的供應(yīng)體系中，劉強東也借此掌控了整個供應(yīng)鏈。

　　事實上，價格戰(zhàn)在京東發(fā)展的過程中屢試不爽，絕不僅限于對供應(yīng)鏈的控制。2010年京東上線圖書業(yè)務(wù)和接踵而來的與當當網(wǎng)的價格戰(zhàn)，引得無數(shù)媒體關(guān)注。而京東也再次借此舉，從一個3C類垂直電商邁向了綜合性電商的門檻。

　　“重”裝前進

　　在規(guī)模迅速擴張的同時，有關(guān)京東未來方向的思考再次擺在了劉強東眼前。首先需要思考清楚的是，京東作為網(wǎng)絡(luò)零售商的核心優(yōu)勢到底是什么？

　　零售在價格差別不大的情況下，靠豐富性和便利性取勝，就像線下的shopping mall和便利店，shopping mall靠豐富，便利店靠便利，在豐富性上，淘寶網(wǎng)已無可匹敵，所以京東發(fā)展便利取勝成為必需，如果說7-11是把便利鋪到每個街區(qū)，京東則是把便利鋪到每個房間。低價高速擴張之路，對后臺物流、倉儲能力、售后服務(wù)的要求都非常高，這迫切需要源源不斷的巨額資金投入。由于前期的策略得當，京東的快速增長獲得了資本的青睞。2007年8月，京東贏得國際著名風險投資基金——今日資本1000萬美元的融資。這首批融資，讓京東徹底告別了盈利時代，開始了快速擴張之路，連續(xù)三年保持高達300%的增速。此時，距淘寶商城這一B2C平臺正式運營還有將近三年的時間，京東的介于一后一前(后于淘寶網(wǎng)，先于淘寶商城)之間的策略，也讓其占盡了天時、人和。因為這時主力消費群體已經(jīng)越來越傾向于網(wǎng)絡(luò)購物，而他們對正品行貨和品牌的追求是淘寶網(wǎng)所不能滿足的。

　　2009年，京東成功獲得第三輪融資，獲得老虎環(huán)球基金領(lǐng)投的風險投資，總金額將超過1.5億美元。對于這1.5億美元，劉強東當時的預(yù)算是，將50%用于倉儲、配送、售后等服務(wù)能力的提升。隨后，京東商城于2010年下半年開始，陸續(xù)在北京、上海、成都三個城市興建單體面積超過10萬平方米的超大型物流中心，加上原有的廣州物流中心，在全國擁有4個一級庫房。同時，京東還在全國范圍內(nèi)建立了15到20個二級庫房，實現(xiàn)了“每隔600公里就有一座京東商城的倉儲中心或庫房”的規(guī)劃。另一方面，京東商城城市配送站也增至50個以上，用以實現(xiàn)對所有全國重要城市的覆蓋。截至2010年，京東商城陸續(xù)在全國購置1200畝土地，用于打造物流倉儲平臺，并最終支撐數(shù)百億元的銷售額。2010年京東商城全國客服中心也全面擴容，呼叫坐席將由此前的150個提升至400個，在國內(nèi)B2C企業(yè)中率先實現(xiàn)7×24小時全天候服務(wù)。此外，包括訂單咨詢、售后保修、退換貨服務(wù)等售后支持都進行了全方位升級。

　　京東的“重裝”前進，引來了業(yè)界的一片質(zhì)疑。電子商務(wù)公司到底是應(yīng)該輕還是應(yīng)該重，作為一個創(chuàng)業(yè)者，劉強東首先考慮的是消費者需求：雖然電商輕模式相對更容易實現(xiàn)，但只要用心投入去做了就不會太差，而重模式無疑能提供更佳的消費者體驗，它需要過硬的基礎(chǔ)條件。對企業(yè)來說，價格、服務(wù)、庫存、速度、WEB端的用戶體驗，這些都是核心競爭力，但B2C這5個因素里，4個跟商務(wù)有關(guān)。對于自身優(yōu)勢，劉強東的認識很清楚，在技術(shù)層面超過京東，其實不是一件特別難的事，現(xiàn)在京東的某些競爭對手就有超過其10倍以上的技術(shù)團隊；而京東所要做的，就是在商務(wù)（倉儲、物流）層面把所有可能的對手，遠遠甩在后面。目前，這個優(yōu)勢已經(jīng)成為京東最堅固的壁壘。

　　用戶體驗第一

　　作為發(fā)展最快的B2C電商企業(yè)，火箭速度的京東創(chuàng)立了多個行業(yè)第一。這些第一同時也豐富了電子商務(wù)的運作模式。為了宣傳自己的知名度，2004年7月，京東在全國首創(chuàng)即時拍賣系統(tǒng)—京東拍賣場正式開業(yè)，消費者能夠以超低價買到自己喜歡的商品，而且能夠體驗到在京東商城購物的驚險、刺激、有趣，增強了消費者對京東的忠誠度。目前，京東拍賣場模式已經(jīng)被各大電子商務(wù)網(wǎng)站爭相效仿。

　　2006年6月，京東開創(chuàng)業(yè)內(nèi)先河，全國第一家以產(chǎn)品為主體對象的專業(yè)博客系統(tǒng)——京東產(chǎn)品博客系統(tǒng)正式開放，為廣大網(wǎng)了發(fā)表產(chǎn)品技術(shù)或者使用方面的評論、增強購物體驗、提高購買滿意度提供了一個交流平臺，同時也為經(jīng)營者聽取消費者呼聲、改進服務(wù)質(zhì)量提供了一個良好的途徑。

　　雖然網(wǎng)絡(luò)消費已經(jīng)逐步為網(wǎng)民接受，但是我國網(wǎng)民，特別是年齡稍大者，還是不習慣在看到貨品以前就支付，社會學出身的劉強東，為了增強消費者的消費體驗，于2007年在北京、上海、廣州三地啟用移動POS上門刷卡服務(wù)。這既給消費者帶來了便利，提升了交易的速度，又大幅度提升了銷售量和客戶滿意度，成為幫助商家增加收益和增強消費者忠誠度的有力措施。2009年2月，京東商城嘗試出售一系列特色上門服務(wù)，包括上門裝機服務(wù)、電腦故障診斷服務(wù)、家電清洗服務(wù)等。這不僅可以使消費者在京東商城買到物美價廉的商品，還能夠獲得更多貼心服務(wù)，安享舒適生活。此舉成為探索B2C增值服務(wù)領(lǐng)域的重要突破，也是商品多元化的又一體現(xiàn)，正是這些細節(jié)方面的不斷創(chuàng)新使京東取得了良好的市場口碑。

　　商城之殤

　　京東商城在擴張規(guī)模的過程中，除了要面對消費者，還密布著虎視眈眈的行業(yè)競爭者。同行之間的競爭也使得京東商城不得不快馬加鞭。B2C廠商之間的競爭，除了商品本身以外，物流業(yè)已經(jīng)成為競爭的核心焦點。在京東商城急劇膨脹的同時，其他大型電子商務(wù)公司無一不是越來越重：無論凡客、當當、好樂買，自建物流都已經(jīng)達到了相當規(guī)模，淘寶也在籌備當中。

　　事實上，這種狀況某種程度上與我國電子商務(wù)的大環(huán)境有直接關(guān)系。由于我國物流建設(shè)相對落后，電商公司自建物流提高消費者的消費體驗，很大程度上也是不得已而為之。對于大多數(shù)電商而言，自建物流就是一把雙刃劍，物流建設(shè)需要投入巨額的資金，必定會增加企業(yè)的運營成本。眾所周知，電商之所以比傳統(tǒng)線下商家具有價格優(yōu)勢，就是因為它的輕公司運作原則，把省下的商場店面租金和環(huán)節(jié)流通費用等等返還給消費者，但隨著自建物流的規(guī)模愈加龐大，電商的負擔已經(jīng)越來越“重”。

　　電子商務(wù)企業(yè)作為一種新的商品通路，更高的效率、更低的成本才是取勝之道。但是，發(fā)展到今天，就連劉強東也承認，京東正變得越來越“重”。今年，就在宣布獲得15億美元C輪融資后，京東商城隨即稱將投巨資建“亞洲一號”現(xiàn)代化倉儲中心——規(guī)格相當于8個鳥巢那么大。同時今年還開工建設(shè)7個一級物流中心，平均每個投資規(guī)模都達6億到8億元之巨。按照劉強東的整體規(guī)劃，京東將要在五年時間內(nèi)投資百億資金來建設(shè)自有倉儲物流體系。而且前不久，京東商城通過官方微博宣布，2012年將招收2萬名電子商務(wù)人才，補充公司發(fā)展需要，其中大部分將服務(wù)于物流部門。此舉也將成為中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大規(guī)模的一次招聘。但是，作為一個電子商務(wù)公司，如此大規(guī)模地發(fā)展自己的物流，是否有利于資源的合理配置？物流是否是電子商務(wù)最核心的地方？

　　自建物流的初衷是為了提高客戶體驗。然而，就在京東不惜一切代價投入倉儲物流來提高消費者購物體驗的時候，真正接觸消費者的物流體驗卻變得越來越差。“原來在京東買東西，打開后臺，貨在什么位置非常清晰，都精確到秒；現(xiàn)在‘被簽收’事件很多，不管是態(tài)度還是速度都越來越差了。”一位網(wǎng)友在微博中如此描述京東物流的變化。在北京消費者協(xié)會最新公布的網(wǎng)購?fù)对V排行榜上，京東商城因為一個月被投訴389件而排名“榜首”。 而有關(guān)京東商城遇到大的促銷活動就出現(xiàn)宕機的現(xiàn)象也一再發(fā)生，由此所產(chǎn)生的負面印象極大弱化了京東的購物體驗。一直致力于提高消費者消費體驗的京東商城，似乎已經(jīng)開始在自己最擅長的優(yōu)勢領(lǐng)域失守了。

　　眼下，劉強東或許需要花點時間好好思考這些問題了。京東物流的未來在哪里？京東物流的未來之路怎么走？京東物流轉(zhuǎn)型的時間拐點在何時？與此同時，京東內(nèi)部的信息化管理也到了必須重視的時候。而且，內(nèi)部管理水平的信息化、物流配送體系的信息化等等，這些不僅僅是多招幾個員工、多建幾個倉庫就可以解決，也不是快速擴張就能消除的危機。

　　另一個擔憂是，雖然京東商城的發(fā)展速度驚人，但其并不屬于技術(shù)驅(qū)動型，而是更多地依靠資本的推力。做電子商務(wù)，效率非常重要，但是如果不能持續(xù)用科技來改善效率，就會導(dǎo)致效率低下，特別是低毛利業(yè)務(wù)。而且，以京東商城為典型的我國電子商務(wù)網(wǎng)站，目前重點還只是銷售的網(wǎng)絡(luò)化，在物流(內(nèi)部物流、外部物流、采購)等方面的網(wǎng)絡(luò)化明顯不足，在這樣的背景下，是否適合把大規(guī)模的擴張重點放在物流上？這些都需要京東反思，如若不然，必然會在擴張的過程中無法實現(xiàn)投入和產(chǎn)出的最大化。畢竟，在資本的推力下的快速擴張，是缺乏持久動力的。