民營企業(yè)績效管理特點(diǎn)分析
【摘要】：
本文從績效管理理論出發(fā)，分析了我國了民營企業(yè)績效管理的四個(gè)特點(diǎn)：高度重視、結(jié)果導(dǎo)向、績效管理方式方法多樣化、把績效管理與績效考核混為一談，并針對(duì)民營企業(yè)績效管理存在的對(duì)績效管理的定位有誤、績效管理參與人員角色錯(cuò)位、沒有認(rèn)識(shí)到績效管理與員工職業(yè)生涯的內(nèi)在關(guān)系、績效管理對(duì)企業(yè)文化牽引不夠、個(gè)人績效與組織績效關(guān)聯(lián)度把握不當(dāng)、績效管理手段單一、績效溝通和培訓(xùn)不夠等七個(gè)問題，提出了提升民營企業(yè)績效管理的相應(yīng)對(duì)策：正確定位績效管理的目的、促成績效管理參與人員各就各位、強(qiáng)化員工職業(yè)生涯與績效管理的內(nèi)在關(guān)系、把企業(yè)文化和價(jià)值觀融入績效管理之中、個(gè)人績效與組織績效依緊密程度進(jìn)行關(guān)聯(lián)、完善績效管理手段、增強(qiáng)績效溝通和培訓(xùn)。
【關(guān)鍵詞】：民營企業(yè) 績效管理 特點(diǎn) 對(duì)策
【正文】：
績效管理對(duì)任何一家企業(yè)都具有戰(zhàn)略意義。它是連接企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)日常運(yùn)營、企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的紐帶?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理乃至企業(yè)管理的核心內(nèi)容。每個(gè)企業(yè)都非常重視，努力尋找適合自己的績效管理實(shí)踐。本文主要討論中國民營企業(yè)績效管理的特點(diǎn)、問題以及改進(jìn)績效管理的相應(yīng)對(duì)策。
一、 績效管理的基本含義
(一) 績效的基本含義
在人力資源管理中，我們把績效理解為在特定時(shí)間內(nèi)對(duì)工作的完成情況，員工的工作成果或?qū)崿F(xiàn)成果過程中的行為表現(xiàn)。就是說，績效=結(jié)果+行為。
廣義的績效包括組織績效(企業(yè)或部門)和員工個(gè)人績效兩個(gè)層次。狹義的績效專門指員工個(gè)人績效。本文主要針對(duì)狹義績效。
(二)績效管理的基本含義
管理學(xué)家把績效管理定義為“管理、度量、改進(jìn)績效并且增強(qiáng)發(fā)展的潛力”。它是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，通過對(duì)員工個(gè)人或群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度、工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析、評(píng)價(jià)，調(diào)動(dòng)員工的積極、主動(dòng)和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為。是事前計(jì)劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。
目前普遍認(rèn)為，績效管理包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核與反饋、績效考核結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)環(huán)節(jié)。其中績效考核方法有目標(biāo)管理法、平衡積分卡法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、關(guān)鍵事件法、標(biāo)桿超越法、行為觀察量表法、行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法、雇員比較系統(tǒng)、尺度評(píng)價(jià)表法等多種方法。
二、 民營企業(yè)績效管理的特點(diǎn)分析
民營企業(yè)近年得到蓬勃發(fā)展。當(dāng)初依靠勇氣、資源與機(jī)會(huì)起家的民營企業(yè)，在經(jīng)過多輪大浪淘沙式的市場洗牌后，存活下來并發(fā)展壯大的佼佼者，不少已經(jīng)敏銳地意識(shí)到：在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，自己與優(yōu)秀外資企業(yè)、國有企業(yè)主要的差距在于內(nèi)部管理，尤其是績效管理。具體來說，民營企業(yè)績效管理表現(xiàn)出如下特點(diǎn)：
(一) 高度重視績效管理
績效管理，就是如何確保公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)如何落實(shí)到部門再進(jìn)而落實(shí)到每個(gè)崗位的員工身上，從而確保組織績效、個(gè)人績效二者密切關(guān)聯(lián)。對(duì)于一生下來就在市場競爭中靠業(yè)績生存和發(fā)展的民營企業(yè)，更是高度重視，希望藉此增強(qiáng)自己的競爭力。
相比外資企業(yè)在中國市場穩(wěn)打穩(wěn)扎、更重視長期發(fā)展，國有企業(yè)需要同時(shí)考慮國家經(jīng)濟(jì)安全、社會(huì)穩(wěn)定等非經(jīng)濟(jì)效益等因素，市場經(jīng)濟(jì)檢驗(yàn)民營企業(yè)，只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：以成敗論英雄。成者王敗者寇。贏家通吃，輸家輕者公司關(guān)門倒閉，重者傾家蕩產(chǎn)，一輩子打拼的心血都付之東流。由于市場只認(rèn)結(jié)果，迫使市場化生存的民營企業(yè)更加關(guān)注產(chǎn)出。企業(yè)文化就是企業(yè)老板的文化。這句話在民營企業(yè)得到充分的詮釋。由于多數(shù)老板高度重視和堅(jiān)決要求，民營企業(yè)的績效管理可謂是真刀真槍、剛性。不論技術(shù)崗位還是銷售崗位、管理崗位，從基層、中層到高層崗位都實(shí)行績效管理，把全體員工牢牢地與企業(yè)戰(zhàn)車?yán)壴谝黄稹?/p>
(二)明確的結(jié)果導(dǎo)向
結(jié)果至上是民營企業(yè)管理，尤其是績效管理的主要特點(diǎn)。應(yīng)該說，民營企業(yè)老板績效管理的風(fēng)格有兩種：一種是看過程，更看結(jié)果;第二種是不看過程，只看結(jié)果。很多老板的口頭禪是，我只要結(jié)果，給我結(jié)果，我不要聽理由，不要給我講過程。在他們看來，過程是員工自己的事情。其實(shí)，影響績效的因素有很多，如工作者本身的素質(zhì)和態(tài)度，工作的性質(zhì)，環(huán)境和流程，采用的方法和工具、管理機(jī)制等。第一種能夠比較全面客觀分析對(duì)待績效結(jié)果，從而找到改進(jìn)績效的方法;第二種則往往會(huì)在其他條件不成熟的情況下，一味強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人努力，容易導(dǎo)致員工壓力過大、職業(yè)倦怠，對(duì)工作降低滿意度忠誠度，進(jìn)而影響績效提升。
(三)績效管理方式方法多樣化
由于民營企業(yè)規(guī)模、行業(yè)、發(fā)展歷史、所處階段、老板觀念、管理團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)的多樣化，決定了其績效管理方式的多樣化：有的主要還是依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，有的已經(jīng)更多借助于依靠現(xiàn)代信息技術(shù);有的考核內(nèi)容非常簡單，有的非常復(fù)雜;有的偏重定量，有的側(cè)重定性;有的周期很短，有的周期很長。
(四)績效管理與績效考核混為一談
績效管理是對(duì)管理的管理，它是人力資源管理體系中的核心內(nèi)容。而績效考核是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
績效考核是指考核主體針對(duì)企業(yè)中的每個(gè)員工所承擔(dān)職務(wù)職責(zé)的履行程度，以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，對(duì)照一個(gè)事先確定的工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用各種科學(xué)的定性和定量的考核辦法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)行有組織地并且是盡可能客觀地考核和評(píng)價(jià)，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。
績效管理與績效考核既有聯(lián)系，也有區(qū)別。但是，在很多民營企業(yè)，將二者混為一談。沒有績效計(jì)劃、沒有績效促進(jìn)，只有績效考核。一說績效管理，就只關(guān)心是否完成目標(biāo)，只詢問考核結(jié)果如何。一味孤立地重視、強(qiáng)調(diào)績效考核，其結(jié)果勢(shì)必削弱績效管理的系統(tǒng)性完整性，也難以調(diào)動(dòng)員工參與績效管理的積極性主動(dòng)性，難以起到績效持續(xù)改進(jìn)的效果。
三、民營企業(yè)績效管理存在的問題
(一)對(duì)績效管理的定位有偏差
民營企業(yè)績效管理中一個(gè)較普遍的問題是管理層對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)有偏差，主要表現(xiàn)在對(duì)績效管理目的的認(rèn)識(shí)上。一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，高達(dá)八成的企業(yè)認(rèn)為“薪酬與績效結(jié)合起來”是績效管理的主要目的。很多企業(yè)認(rèn)為績效管理在“傳遞公司戰(zhàn)略”和“推動(dòng)員工工作業(yè)績的提升”方面并沒有發(fā)揮很大的作用。
大多數(shù)民營企業(yè)認(rèn)為，進(jìn)行績效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業(yè)績效。在進(jìn)行相關(guān)制度設(shè)計(jì)時(shí)，更多的著眼點(diǎn)放在如何與獎(jiǎng)懲掛鉤，完成了怎么辦，完不成又怎么辦;而不是如何切實(shí)有效地將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)層層分解到每個(gè)部門進(jìn)而再落到每位員工的肩上，并確保如何幫助每位員工完成個(gè)人績效從而確保組織績效的完成。在還不能確定員工做的是“正確的事”的前提下就急于把員工推向考場、戰(zhàn)場，急于見到效果。
績效管理理論認(rèn)為，績效管理的最終目的在于確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行員工管理和開發(fā)員工潛能。它是通過幫助員工提升個(gè)人績效，進(jìn)而提升企業(yè)績效的方式進(jìn)行運(yùn)作和發(fā)揮作用的。將績效考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬和職位調(diào)整只是績效管理的一個(gè)激勵(lì)措施，其目的是為了推進(jìn)績效管理，強(qiáng)化績效管理的實(shí)施效果。而絕大多數(shù)民營企業(yè)是以將績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬，即將薪酬與績效結(jié)合起來作為績效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會(huì)直接影響到績效管理的實(shí)施效果。
(二)績效管理參與人員角色錯(cuò)位
在民營企業(yè)，談到績效管理，人們往往認(rèn)為這就是人力資源部門的工作，應(yīng)由人力資源部門來唱主角。實(shí)際上，員工的績效關(guān)乎整個(gè)企業(yè)，績效管理應(yīng)成為部門經(jīng)理、員工個(gè)人、人力資源部共同承擔(dān)的工作，建立高績效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責(zé)任，離開業(yè)務(wù)部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動(dòng)的績效管理體系注定是要失敗的。
在績效管理中，正確的管理模式是部門經(jīng)理對(duì)績效結(jié)果負(fù)責(zé)而人力資源部對(duì)流程負(fù)責(zé)。人力資源部的職責(zé)是建立整個(gè)企業(yè)的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對(duì)其所管理的部門及員工的績效負(fù)最終責(zé)任?？冃Ч芾淼闹饕?zé)任人是各職能部門負(fù)責(zé)人，人力資源部只是第二責(zé)任人。各職能部門負(fù)責(zé)人是所在部門第一人力資源經(jīng)理。他們的第一職責(zé)是部門管理，調(diào)動(dòng)部門全體人員的積極性，完成部門績效，并在此過程中指導(dǎo)、協(xié)助部門下屬完成個(gè)人績效。很多民營企業(yè)決策者對(duì)此有誤區(qū)，一味要求其管理人員親自上陣承擔(dān)所有部門業(yè)務(wù)職責(zé)。其結(jié)果勢(shì)必導(dǎo)致部門負(fù)責(zé)人成為消防隊(duì)員、突擊隊(duì)員、主力隊(duì)員，忽視部門管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)。自己累死累活，部門人員卻不買賬，部門績效也難以改進(jìn)。
員工個(gè)人更不應(yīng)成為績效管理的旁觀者?？冃Ч芾黻P(guān)乎員工的切身利益，制度設(shè)計(jì)和企業(yè)文化要鼓勵(lì)員工積極參與到績效管理的每一個(gè)步驟中。
此外，高層對(duì)績效管理虎頭蛇尾，葉公好龍?？诳诼暵晱?qiáng)調(diào)績效管理的重要性，但不愿花時(shí)間花精力親自參與、對(duì)部門直線經(jīng)理在此方面要求指導(dǎo)不夠、在績效計(jì)劃制訂和績效促進(jìn)方面都參與不夠，更多的是把責(zé)任推給了人力資源部門。
實(shí)踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達(dá)到最大化的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)多贏的結(jié)果。
(三)沒有認(rèn)識(shí)到員工職業(yè)生涯與績效管理的內(nèi)在關(guān)系
一提員工職業(yè)生涯規(guī)劃，民營企業(yè)的第一感覺就是這是員工自己的事情，對(duì)企業(yè)沒有好處，跟企業(yè)也沒有關(guān)系。大多數(shù)民企擔(dān)心，鐵打的營盤流水的兵。員工把自己的規(guī)劃做好了，自己的小九九打好了，等到翅膀硬了，到時(shí)更有資本跟企業(yè)討價(jià)還價(jià)，或者遠(yuǎn)走高飛，另謀高就，甚至轉(zhuǎn)投競爭對(duì)手。鮮有民營企業(yè)切實(shí)把績效管理與員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理聯(lián)系起來思考。
一個(gè)不容回避和爭議的現(xiàn)象是，對(duì)員工而言，如果績效管理不與職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，就會(huì)變成枷鎖或負(fù)擔(dān)，讓員工只能感到苦與累，感受不到樂與喜。我們看到在多數(shù)企業(yè)，員工一副苦瓜臉，沒有笑容;員工常常沒有用腦用心工作;對(duì)待明天，員工一片茫然，沒有憧憬。這是因?yàn)?，績效管理沒有找到和員工精神需求的結(jié)合點(diǎn)，沒有在員工身上實(shí)現(xiàn)軟著陸，沒有調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)激情，沒有內(nèi)化為員工自己的內(nèi)動(dòng)力。此外，在績效管理上，一部分員工也心甘情愿地處于被動(dòng)服從的狀態(tài)和地位。因?yàn)?，既然企業(yè)認(rèn)為員工的發(fā)展與企業(yè)無關(guān)，那么，員工自然而然得出的結(jié)論就是：企業(yè)的發(fā)展與個(gè)人的發(fā)展無關(guān)，企業(yè)的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)無關(guān)。績效管理帶給員工的只有沉重感，壓力感，沒有成就感和歸屬感。
(四)績效管理對(duì)企業(yè)文化牽引不夠
完整的績效概念，包括做了什么(行為+結(jié)果)+能做什么(潛能)，是過程、結(jié)果和個(gè)人潛力的結(jié)合，是歷史評(píng)價(jià)與未來發(fā)展的統(tǒng)一。但是，不少民營企業(yè)狹義化理解看待‘績效’和‘績效管理’。民營企業(yè)績效管理為績效而績效，為考核而考核。不管過程，只要結(jié)果。只要今天，不管明天。其企業(yè)文化就是只要結(jié)果，不關(guān)注行為，更不在乎個(gè)人潛力和個(gè)人素質(zhì)。在高度關(guān)注銷售額、利潤、成本控制等硬指標(biāo)是否達(dá)成的同時(shí)，對(duì)績效管理中的軟指標(biāo)，如企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀沒有給與足夠重視。同時(shí)，制度設(shè)計(jì)時(shí)過分偏重個(gè)人業(yè)績，忽視相互支持，容易形成單打獨(dú)斗而非團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化。這種急功近利、竭澤而漁的做法既傷害了廣大員工的團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感和團(tuán)隊(duì)士氣，也不利于企業(yè)自身健康穩(wěn)健發(fā)展?？冃Ч芾硪蠊芾碚邔?duì)事不對(duì)人，但是，很多時(shí)候，民企管理者對(duì)事的否定會(huì)轉(zhuǎn)化成對(duì)人的否定，甚至對(duì)人格的不尊重。
(五)個(gè)人績效與組織績效關(guān)聯(lián)度把握不當(dāng)
不少民營企業(yè)在設(shè)計(jì)績效考核方案時(shí)，把個(gè)人績效與部門績效和企業(yè)績效的聯(lián)動(dòng)不夠。于是，我們看到，個(gè)人高績效，團(tuán)隊(duì)卻未必高績效;若干個(gè)部門高績效，企業(yè)整體卻未必高績效。這勢(shì)必助長“個(gè)人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的企業(yè)文化。也有的民企企業(yè)把個(gè)人績效與組織績效過于緊密，非業(yè)務(wù)部門承擔(dān)諸多業(yè)務(wù)考核指標(biāo)。
(六)績效管理手段單一
要讓績效管理充分發(fā)揮作用，需要調(diào)動(dòng)各種物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)手段。遺憾的是，我們看到，在很多民營企業(yè)，管理手段蛻化為只有物質(zhì)的獎(jiǎng)懲，甚至主要是懲。沒有完成目標(biāo)，罰，重罰。完成目標(biāo)后卻因?yàn)榉N種借口和理由，不愿意及時(shí)兌現(xiàn)先前的承諾?；蛘咴谥贫仍O(shè)計(jì)時(shí)就把未完成目標(biāo)的處罰制訂的很嚴(yán)厲，而把完成目標(biāo)或超額完成目標(biāo)后的獎(jiǎng)勵(lì)制訂的偏低，兌現(xiàn)時(shí)間過長。這樣造成員工被動(dòng)工作，懷疑、擔(dān)心管理者兌現(xiàn)約定的誠信，動(dòng)力不足，壓力過大。在他們看來，績效管理，繞來繞去，說來說去，就是扣工資。這樣勢(shì)必削弱績效管理的效用。
(七)績效溝通和培訓(xùn)不夠
在績效計(jì)劃階段，績效目標(biāo)或績效計(jì)劃應(yīng)該是管理者和被管理者經(jīng)過溝通達(dá)成的共識(shí)。但是，在實(shí)際運(yùn)行中，很多目標(biāo)都是由上而下單方面制定、下達(dá)的，被管理者被動(dòng)接受。沒有達(dá)成共識(shí)的指標(biāo)是不具有激勵(lì)作用的。由于缺乏雙向溝通，被管理者會(huì)認(rèn)為缺乏對(duì)自己的尊重。沒有參與，就沒有承諾。他們會(huì)認(rèn)為“這是你要我完成的”，而不是“這是我自己的目標(biāo)。”
在績效促進(jìn)階段，管理者應(yīng)該對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以解決，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。在此階段，管理者與員工應(yīng)該就員工的表現(xiàn)進(jìn)行持續(xù)的溝通，為員工清除這方面的問題;同時(shí)，增進(jìn)雙方的了解，對(duì)績效實(shí)施過程的順利進(jìn)行和溝通平等、和諧的工作氛圍都具有重要的重用。遺憾的是，在很多民營企業(yè)，這個(gè)環(huán)節(jié)中管理者因?yàn)槊τ谕瓿衫习褰唤o自己的工作，無暇顧及指導(dǎo)下屬工作，導(dǎo)致管理缺位。員工沒有被給與及時(shí)的關(guān)心、指導(dǎo)與幫助，自己在黑暗中摸索，單打獨(dú)斗。
在績效考核階段，不少企業(yè)甚至不給予被考核者對(duì)自己工作評(píng)價(jià)的機(jī)會(huì)，在不與被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)溝通更沒有達(dá)成一致的情況下就做出結(jié)論，并且往往不及時(shí)把結(jié)論知會(huì)被考核者。被考核者不能及時(shí)知道上司對(duì)自己工作業(yè)績的評(píng)價(jià)，也得不到及時(shí)有效的改進(jìn)指導(dǎo)，這破壞了員工對(duì)工作的認(rèn)同感，對(duì)上司的尊重感信賴感，破壞了團(tuán)隊(duì)士氣。
在績效考核結(jié)果運(yùn)用階段，管理者有時(shí)把考核結(jié)果神秘化，員工不清楚獎(jiǎng)為什么獎(jiǎng)，罰為什么罰。此外，考核結(jié)果沒有跟培訓(xùn)、評(píng)優(yōu)、選拔等及時(shí)關(guān)聯(lián)，弱化了績效管理對(duì)管理的帶動(dòng)效果。
另外，不少企業(yè)出臺(tái)績效管理制度后，沒有組織對(duì)管理人員和全體員工有效的培訓(xùn)，各自按自己的理解行事，導(dǎo)致理解不一、標(biāo)準(zhǔn)不一。
三、 提升民營企業(yè)績效管理的對(duì)策
(一)正確定位績效管理的目的
績效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具和手段。績效管理首先是為戰(zhàn)略服務(wù)的。我們的民營企業(yè)很多缺乏戰(zhàn)略。很多時(shí)候仍然沒有擺脫當(dāng)初什么賺錢做什么的原始階段，戰(zhàn)略花心，總覺得自己有資源有關(guān)系有能力，什么都想做，舍不得放棄一些所謂的機(jī)會(huì)。這在削弱企業(yè)核心競爭力、市場占有率、雇主品牌的同時(shí)，直接讓績效管理為難：增加了績效管理的復(fù)雜程度，增加了管理成本。
戰(zhàn)略就是取舍，就是集中有限資源不斷創(chuàng)造或擴(kuò)大自己在某個(gè)領(lǐng)域乃至某個(gè)點(diǎn)上的優(yōu)勢(shì)。資金、技術(shù)可以不是自己的，戰(zhàn)略卻不能不是自己的。沒有自己戰(zhàn)略的企業(yè)是走不遠(yuǎn)的，必然要迷路，必然要走彎路。太多民營企業(yè)在這個(gè)常識(shí)性問題上付出了慘重的代價(jià)。企業(yè)戰(zhàn)略是績效管理的基準(zhǔn)點(diǎn)、出發(fā)點(diǎn)。謀定而后動(dòng)，首先確定我們企業(yè)將走向哪里，走到哪里，再來決定為此今天我們需要做什么。
在確立自己的戰(zhàn)略后，接下來就是把戰(zhàn)略完完整整地落實(shí)到我們的績效管理中。讓戰(zhàn)略目標(biāo)通過層層有效分解，落到每個(gè)部門每個(gè)人每一天的崗位職責(zé)與工作中去。讓大家知道，自己每天的工作責(zé)任重大，都與戰(zhàn)略有關(guān)系。讓績效管理成為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的堅(jiān)實(shí)保障。
(二)促成績效管理參與人員各就各位
澄清誤解，從上到下，形成共識(shí)：績效管理是從董事長到普通員工全體員工的事情。鼓勵(lì)全員參與，提建議與意見。同時(shí)，對(duì)于在績效管理中承上啟下的支柱性力量中層管理人員，高管層要切實(shí)要求他們轉(zhuǎn)變觀念，承擔(dān)起績效管理主要責(zé)任人的角色。對(duì)其績效考核時(shí)要充分體現(xiàn)其管理績效，相對(duì)弱化其任務(wù)績效。用績效管理牽引其角色轉(zhuǎn)換。人力資源部要為中層經(jīng)理這種角色轉(zhuǎn)變提供技術(shù)支持。比如，可以開設(shè)《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》等培訓(xùn)課程，讓他們有意識(shí)并有能力承擔(dān)這一工作。對(duì)于直線經(jīng)理中績效管理開展的好的要及時(shí)表揚(yáng)，對(duì)于其中開展不好的直線經(jīng)理要及時(shí)給與幫助指導(dǎo)。
(三)強(qiáng)化員工職業(yè)生涯與績效管理的內(nèi)在關(guān)系
員工只有認(rèn)識(shí)到績效是自己的事，企業(yè)發(fā)展是與自己未來發(fā)展息息相關(guān)的事，他才會(huì)全身心投入。民企管理者和人力資源部門要高度重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理?？冃Ч芾硪c員工職業(yè)生涯密切相關(guān)。通過績效管理，幫助員工看到企業(yè)發(fā)展中提供的職業(yè)發(fā)展的各種可能性與機(jī)會(huì);讓員工的這種合理要求得到承認(rèn)、尊重、梳理與引導(dǎo);讓員工意識(shí)到實(shí)現(xiàn)良好個(gè)人績效不僅與組織績效緊密關(guān)聯(lián)，更與自己的職業(yè)發(fā)展休戚相關(guān);讓績效管理體現(xiàn)對(duì)員工發(fā)展?jié)摿Φ目疾?，引?dǎo)員工自我提升自我發(fā)展;讓績效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展直接掛鉤。一些優(yōu)秀民企規(guī)定，績效考核優(yōu)秀是參加內(nèi)部崗位競聘的前提條件;切實(shí)關(guān)注績效考核優(yōu)秀者，幫助他們制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。讓績效管理與員工職業(yè)生涯形成良性互動(dòng)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
(四)把企業(yè)文化和價(jià)值觀融入績效管理之中
企業(yè)靠能人做大，靠制度做強(qiáng)，靠文化做久。民營企業(yè)與外資和優(yōu)秀國企的差距，在人才的數(shù)量和質(zhì)量，在制度的完備，更在文化的生命力。優(yōu)秀外資企業(yè)大多也是歷史悠久的民營企業(yè)，他們那令人心潮澎湃的愿景、各具特色的使命、強(qiáng)烈的企業(yè)社會(huì)公民意識(shí)、基于多贏的價(jià)值觀，構(gòu)成了其強(qiáng)有力的企業(yè)文化。這種文化已成為其企業(yè)的根基、員工的DNA，賦予了企業(yè)生存的價(jià)值和意義。他們擺脫了把掙錢視為企業(yè)唯一目標(biāo)或最高目標(biāo)的初級(jí)階段，進(jìn)入了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益和諧發(fā)展的高級(jí)階段。
在這方面，我們的民營企業(yè)還有很長的路要走。一味強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，其必然結(jié)果是團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，人心不穩(wěn)定，打短工心態(tài)嚴(yán)重，短期效應(yīng)突出。在績效管理中強(qiáng)化企業(yè)文化是確保企業(yè)基業(yè)長青的重要舉措。
優(yōu)秀民營企業(yè)鼓勵(lì)一般員工做“操心員工”，鼓勵(lì)各級(jí)管理人員做“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人。”把企業(yè)文化融入其勝任力模型、績效管理之中，從而確保了企業(yè)文化的實(shí)踐和傳承。
組織績效來源于個(gè)人績效，個(gè)人績效服務(wù)于組織績效。有什么樣的個(gè)人績效設(shè)計(jì)方案，就會(huì)有什么樣的組織績效結(jié)果。如果個(gè)人績效設(shè)計(jì)只是一味地鼓勵(lì)單兵作戰(zhàn)，再是大張旗鼓鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作都是喊口號(hào)，走形式而已。不能落實(shí)到績效管理制度上面的企業(yè)文化與價(jià)值觀都只能永遠(yuǎn)掛在墻上，掛在嘴上，無法落實(shí)到行動(dòng)中去，無法在人們的日常實(shí)踐中扎下根。在這方面，領(lǐng)導(dǎo)想要的和實(shí)際結(jié)果永遠(yuǎn)是脫節(jié)的。不能寄希望于只憑幾句口號(hào)，幾個(gè)典型，員工就能自覺的有長遠(yuǎn)眼光，全局觀念，顧全大局。績效考核如果不考核或者不以有效形式考核企業(yè)價(jià)值觀，那么，價(jià)值觀永遠(yuǎn)只能在空中飄。
關(guān)于價(jià)值觀與績效的關(guān)系?？梢杂蠥、B、C、D4種關(guān)系。如下圖如示：
A 類高業(yè)績同時(shí)高度認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的員工是所有企業(yè)都?xì)g迎的，都需要的。問題是如何對(duì)待B類高度認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀但是業(yè)績欠佳的員工和C類業(yè)績良好但是并不太認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的員工。一個(gè)人沒有績效，如何歸因?是因?yàn)槿狈冃芰€是因?yàn)槿狈ζ髽I(yè)推崇的價(jià)值觀?我們應(yīng)該放棄那類員工?很多民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的理念是只要能給我掙錢的就是好員工。就是說，人品、價(jià)值觀是其次的。結(jié)果我們看到，一個(gè)能人也把一個(gè)企業(yè)做起來，也能毀掉一個(gè)企業(yè)。民營企業(yè)要汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在績效管理上要強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的重要性。只有價(jià)值觀一致，才能走得遠(yuǎn)。
(五)個(gè)人績效與組織績效依緊密程度進(jìn)行關(guān)聯(lián)
組織績效一定是組織內(nèi)所有成員共同作用的結(jié)果。組織績效應(yīng)該也完全可以跟個(gè)人績效依據(jù)關(guān)聯(lián)程度及進(jìn)行掛鉤，讓組織績效的好壞與自己的切身利益發(fā)生關(guān)系，形成命運(yùn)共同體的意識(shí)。讓個(gè)人與企業(yè)共進(jìn)退，抱的更緊。
(六)完善績效管理手段
渡過生存期進(jìn)入發(fā)展期的民營企業(yè)，開始二次創(chuàng)業(yè)。此時(shí)老板們開始思考如何把企業(yè)做大做強(qiáng)做久。單純的以銷售或利潤為導(dǎo)向的業(yè)績考核的諸多弊端也被逐漸認(rèn)識(shí)到。開始認(rèn)識(shí)到要實(shí)現(xiàn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期利益與長遠(yuǎn)利益、個(gè)人績效與組織績效之間的平衡，認(rèn)識(shí)到對(duì)不同崗位需要進(jìn)行不同的考核。
如果說體力勞動(dòng)為主的企業(yè)和時(shí)代，以懲為主基本能接受。在以腦力勞動(dòng)者為主的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，以人為本已成為大眾共識(shí)。管理手段要從以懲為主調(diào)整到以獎(jiǎng)為主，從以壓力為主調(diào)整到以動(dòng)力為主，從被動(dòng)接受管理為主到主動(dòng)自我管理為主，從單純的物質(zhì)激勵(lì)到物質(zhì)精神激勵(lì)并重。從對(duì)員工個(gè)人業(yè)績的認(rèn)可到同時(shí)認(rèn)可團(tuán)隊(duì)業(yè)績。這是一個(gè)張揚(yáng)個(gè)性、鼓勵(lì)創(chuàng)新的時(shí)代?？冃Ч芾硎侄我?jiǎng)?chuàng)新，激勵(lì)方式也要?jiǎng)?chuàng)新。
(七)增強(qiáng)績效溝通和培訓(xùn)
沒有溝通就沒有績效管理。某種意識(shí)上，績效管理就是溝通。溝通是績效管理的魂。在績效計(jì)劃階段，在績效實(shí)施階段，在績效考評(píng)與反饋階段、在績效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用階段，都需要增強(qiáng)溝通。讓績效管理成為聯(lián)系管理者和被管理者雙方共同完成企業(yè)績效目標(biāo)的舞臺(tái)。
結(jié)束語
在新的歷史時(shí)期，民營企業(yè)有了一定的資金、技術(shù)、品牌、市場、人才的積累，有望取得更大的發(fā)展。同時(shí)，我們也要看到，以現(xiàn)代企業(yè)制度為標(biāo)桿的國企脫胎換骨，正在卷土重來。外企在其全球戰(zhàn)略中開始把中國市場放在更重要的層面來考慮，早已在中國高端市場站穩(wěn)腳跟的他們開始放下身段，進(jìn)軍中端甚至低端市場。在這出三國演義的時(shí)代大劇中，資本、技術(shù)、市場和人才的競爭都將更加激烈。這要求我們的民營企業(yè)要與時(shí)俱進(jìn)，要有更長遠(yuǎn)的眼光、更寬闊的視野、更科學(xué)的管理。
績效管理，作為企業(yè)管理的重中之重，是一個(gè)永恒的話題。對(duì)于民營企業(yè)，它是一柄雙刃劍。用的好，可以起到助推器的作用，提升我們的管理與業(yè)務(wù);用不好，會(huì)形成瓶頸效應(yīng)，繼續(xù)阻礙我們的管理提升與業(yè)務(wù)發(fā)展。這是民企發(fā)展過程中必須闖過的關(guān)口。
我們相信，與時(shí)俱進(jìn)的民營企業(yè)將在充分汲取自己和他人經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上找到適合自己行業(yè)企業(yè)特點(diǎn)的績效管理。在學(xué)習(xí)、吸收的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，形成最適合自己的管理。從而讓其管理上到一個(gè)新的臺(tái)階。
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